کایزن یا بهبود مستمر، چگونه به کسب و کارها کمک می‌کند؟

مقدمه

اکثر کسب و کارها در سطوح مختلف و به دلایل مختلف، مشکلات و شکست‌ها را تجربه می‌کنند. اما شما به کمک کایزن است که می‌توانید تمام این مشکلات و انواع شکست‌ها را به پله‌های نردبانی مبدل کنید که با هر پله یک قدم به بهره‌وری بیشتر نزدیک شوید.
کایزن، تغییرات و بهبودهای فرایندی و سیستمی تدریجی است که نهایتا باعث تغییرات ساختاری بزرگی در سازمان‌ها می‌شود به شرط آن که اصول و مبانی کایزن به درستی فهمیده شده و به طور منظم و سیستماتیک در سازمان اجرا شود.
به راستی منشآ کایزن از کجاست؟ همه می‌دانیم که ژاپن. اما در ژاپن هم تنها یک شرکت است که نمونه‌ای درخشان از به‌کارگیری قدرت کایزن به شمار می‌آید: تویوتا.

داستان تحول تویوتا از یک تولیدکننده خودروی کوچک به یک غول صنعتی با بهبود مستمر عجین شده است. سیستم تولید تویوتا (TPS) نمونه واقعی تأثیر کایزن را نه تنها در یک شرکت، بلکه در صنعتی کامل و بسیار پیچیده نشان می‌دهد.
پس از جنگ جهانی دوم، ژاپن با چالش بازسازی اقتصاد خود روبرو شد. در این زمان، تویوتا، یک تولیدکننده خودروی نوپا بود که متوجه شد تنها راه موفقیت در صنعت رقابتی خودرو ایجاد تغییرات اساسی و بی‌وقفه در فرآیندهای تولید و پشتیبانیِ آن است. برای ایجاد این تغییرات اساسی و رسیدن به مزیت رقابتی، رهبران تویوتا از اصول کایزن الهام گرفتند. ایشان تصمیم گرفتند به کمک کایزن به حذف اتلاف‌های فرآیندهای خود بپردازند تا بتوانند بهترین محصول و خدمت را به مشتریان خود ارائه کنند.

مفهوم بنیادین سیستم تولید تویوتا، همان کایزن است، یعنی تعهد به بهبود مستمر در تمام سطوح سازمان. تویوتا کارکنان خود را قادر می‌سازد تا مشکلات را شناسایی و حل کنند و به ایجاد تغییرات کوچک و مداوم در کارهای روزمره‌شان تمرکز کنند. از طریق ایجاد فرهنگ یادگیری، کار تیمی؛ بهبود مستمر و خلاقیت، تویوتا توانست پتانسیل جمعی کارکنان خود را به کاربرد. از این راه بود که تویوتا توانست به JIT (تولید بهنگام) دست یابد، موجودی‌های اضافی را کاهش دهد و اشکال مختلف اتلاف را حذف کند و در نهایت، شیوه تولید خودرو و شیوه تولید هر محصول دیگری را تغییر دهد، شیوه‌ای که امروزه به نام تولید ناب شناخته می‌شود.

در این مقاله، ابتدا به تعریف و تشریح مفهوم کایزن، مثال‌هایی از آن و اصول کایزن می‌پردازیم و سپس، انواع مختلف کایزن و مزایای آن را بررسی می‌کنیم. در ادامه، مراحل پیاده‌سازی و روش‌های متداول کایزن را بررسی خواهیم کرد، از جمله ارتباط کایزن با چرخه PDCA و 5S. در نهایت، به بررسی کاربرد کایزن در سازمان‌های ایرانی خواهیم پرداخت. با ما همراه باشید تا در این مقاله به عمق این موضوعات بپردازیم.

کایزن (Kaizen) چیست و چگونه کار می‌کند؟

کایزن یک مفهوم و فلسفه کاری است که در ژاپن به وجود آمد و سپس به سراسر جهان گسترش یافت. واژۀ “کایزن” از دو کلمه ژاپنی “Kai” به معنای «تغییر» و “Zen” به معنای «بهتر شدن» تشکیل شده است و معادل «improvement» و «continuous improvement» است.
کایزن ریشه در فلسفه‌ای کهن دارد، جایی که لائوتسه می‌گوید: «سفر هزار مایلی با اولین قدم شروع می‌شود» این سخن او اشاره به این طرز تفکر دارد که تغییرات کوچک و تدریجی در طول زمان به نتایجی چشم‌گیر منجر خواهند شد. کایزن یکی از مفاهیم زیرساختی در تفکر ناب است و در هر کسب و کاری قابل اجرا است چون کایزن در عمل به معنی بهبود مداوم و مستمرِ فرایندها، عملکردها و البته کیفیت است.

فلسفۀ کایزن برای اولین بار توسط ماساکی ایمایی (Masaaki Imai) در سال 1986 به جهان معرفی شد. ایمایی متخصص کنترل و مدیریت کیفیت است. او معتقد است کلید موفقیت هر سازمانی در بهبود مستمر است و این موفقیت فقط با مشارکت همه کارکنان سازمان میسر می‌شود. اکنون دیگر کایزن یک مفهوم رایج است و به عنوان یک ابزار مهم تولید ناب، در صنایع مختلف برای حذف اتلاف و افزایش کارآیی پیاده می‌شود. کایزن همۀ افراد در سازمان را درگیر کرده و کارکنان را تشویق می‌کند تا زمینه‌های بهبود را شناسایی کرده و اقدامات اصلاحی را پیاده‌سازی کنند. (البته توجه خواننده را به این نکته جلب می‌کنیم که کتاب معروف ماساکی ایمایی یعنی کایزن و همچنین گمبا کایزن، عمدتا بر یک نوع کایزن توجه دارد و آن کایزن نقطه‌ای یا فرآیندی است و به همین دلیل کتاب او در عین حال مایه بدفهمی بسیاری از شرکت‌ها از مفهوم کایزن هم شد.)

کایزن مبتنی بر چرخه PDCA (Plan-Do-Check-Act) است. فرایند کایزن این‌گونه است که (1) زمینه‌های بهبود شناسایی می‌شود، (2) برنامه‌ای برای تغییر، طراحی و برنامه‌ریزی می‌شود، (3) تغییر در یک اسکوپ کوچک اجرایی می‌شود، (4) نتایج بررسی می‌شوند تا ببینند آیا اقدامات اثربخش بوده است و آیا می‌توان بهبودهای بیشتری انجام داد. (5) و اگر اقدامات اثربخش نبوده‌اند مورد بازنگری قرار گیرند و اگر بوده‌اند تا کایزن بعدی، تثبیت شوند. این یک چرخۀ مداومِ بهبود است که به فرهنگ نوآوری و پیشرفت در سازمان منجر خواهد شد.

در کایزن کار تیمی یک اصل اولیه و مهم است و از دلایل اثربخشی کایزن‌ها نسبت به سایر پروژه‌های بهبود می‌توان به این موارد اشاره کرد:

–کار تیمی: در سایر پروژه‌های بهبود، نگاه واحدی و جزیره‌ای باعث می‌شود هر قسمت از کار توسط یک یا چند واحد انجام شود و به خصوص راه‌حل‌هایی ارائه شود بدون آن‌که افراد درگیر در کار مداخله‌ای در فرایند تصمیم‌گیری داشته باشند.

–زمان: پیاده‌سازی یک بهبود در کایزن بسیار کوتاه‌تر از سایر روش‌های سنتی و پروژه‌های بهبود است.

–اسکوپ: دامنۀ تغییرات در کایزن روی یک فرایند معین یا ماشین مشخص است اما به کمک کایزن‌های حرکتی و سیستمی، این بهبود به کل سیستم تعمیم می‌یابد. با این وجود همیشه و در عمل کار روی یک نقطه انجام می‌شود اما به کمک ابزارهایی همچون نقشه جریان ارزش وضع آینده و دو نوع دیگر کایزن، این بهبود نقطه‌ای به کل سیستم تسری می‌یابد‌‌.

-شاید در اینجا بد نباشد به یک ویژگی مهم کایزن اشاره کنیم، ویژگی که کاظم موتابیان، بنیان‌گذار ناب در ایران آن را به این شکل بیان می‌کند: کایزن رابه دست مشتری برسانید. مهم ترین اصل در کایزن آن است که باید به دست مشتری برسد، یعنی منجر به سه زیر ساخت هزینه، تحویل به موقع و کیفیت بهتر شود. بدون این هدف، کایزن‌ها فقط منجر به بهبود جزئی و ظاهری خواهد شد اما کایزن ها باید به هم پیوند بخورند و هم‌راستا شوند تا به بهبود واقعی و کلی منجر شود و منافع تمام ذینفعان و مهم تر از همه مشتریان را در برگیرد (منافع سایرذینفعان درگرو منافع مشتریان است). این مهم‌ترین ویژگی کایزن است که آن را از هر شکل تغییر دیگری متمایز می‌کند.

در کایزن، تمرکز اصلی بر ایجاد تغییرات کوچک و ادامه‌دار است. تحولاتی که باعث ایجاد نگرانی یا تغییرات بیش از حد شود، جز اصول کایزن نیست. به جای تلاش برای حل یکباره مشکلات، کایزن بر این اصل تأکید دارد که هر فرد در سازمان باید بتواند یک قطره کوچک به دریای تغییرات و بهبودها اضافه کند. این تغییرات می‌تواند در بخش‌های مختلفی از سازمان اتفاق بیفتد، از افزایش بهره‌وری و کاهش اتلاف‌ها در خط تولید گرفته تا بهبود فرایندهای مدیریتی و بهینه‌سازی فعالیت‌های روزمره.

می‌توان گفت که بخش اعظم قدرت کایزن در یک اصل نهفته است، قدرتی که می‌تواند سازمان‌ را به سوی تعالی به پیش بَرد و کارکنان را توانمند سازد: اصلِ رفتن به گِمبا.
گمبا جایی است که کار واقعی انجام می‌شود و کارکنانی که در محل واقعی انجام کار هستند و وظایف/فعالیت‌های خاصی را انجام می‌دهند، بیشترین دانش را درباره آن‌ها دارند. توانمندسازی این افراد برای ایجاد تغییر، بهترین استراتژیِ بهبود است.

خلاصه آنکه در فلسفۀ کایزن، مقصد نهایی یا کمال مطلق وجود ندارد. به جای آن، یک اصل ثابت و تغییرناپذیر وجود دارد: هر قسمت از کار و هر جزء از فرایند، همیشه قابل بهبود است.

اصول کایزن

اگر انتظار شما از بهبود مستمر، رسیدن به نتایج فوری و دائمی است، بدانید که چنین انتظاری تقریباً غیرممکن است. کایزن با ایجاد تعامل میان مدیر ارشد سازمان و کارکنان به خصوص کارکنان واحدهای عملیاتی/تولیدی آن هم به صورت روزانه شرایطی را فراهم می‌آورد که از بهبودهای کوچک به تدریج نتایج بزرگ به دست آید. بنابراین، کایزن وقتی واقعاً موثر است که به این اصول پایبند باشید:

1. تعهد مدیریت:

دلیل اصلی شکست کایزن، پشتیبانی نشدن از سوی مدیریت ارشد است. این حمایت شامل تخصیص منابع، پیگیری، ممیزی و همچنین حمایت‌های انگیزشی به خصوص برگزاری جلسه با تیم کایزن و ایستادگی در برابر مقاومت‌ها است. در واقع مسئولیت پیاده‌سازی کایزن‌ و تثبیت آن با مدیر ارشد یک سازمان است و متقابلا مسئولیت موفق نشدن یک کایزن و آسیب‌شناسی آن هم بر عهده مدیر ارشد است. وقتی مدیر ارشد سازمان در عمل و برنامه‌های روزانۀ خود تعهد بلندمدت به بهبود مستمر دارد، مدیران میانی و کارکنان هم مجبور می‌شوند از کایزن پیروی ‌کنند.

2. توانمندسازی کارکنان:

برای اجرای کایزن کارکنان باید به ابزارهایی تجهیز شوند که بتوانند در تیم‌های کایزن حضور و مشارکت فعال و مفید داشته باشند. به همین دلیل یادگیری تکنیک حل‌مسئله ناب و نقشه‌برداری جریان ارزش برای تیم‌های کایزن یک ضرورت است. همچنین درک مفاهیم ناب و تکنیک‌های آن به کارکنان کمک می‌کنند افق دید خود را گسترش داده و بتوانند راه‌حل‌ها و اقدامات اصلاحی پیشنهاد دهند و درگیرِ فرایند بهبود شوند. بدون در اختیار گذاشتن دانش، ابزار و منابع برای اجرای کایزن، کارکنان نمی‌توانند کایزن‌ها را پیاده‌سازی و/یا حفظ کنند.

3. احترام به کارکنان:

ایجاد محیطی که در آن مشکلات به جای پنهان شدن، آشکار می‌شوند و به جای مقصر دانستن افراد یا واحدها، به عنوان فرصت‌هایی برای رسیدن به بهره‌وری بیشتر در نظر گرفته می‌شوند، احترام واقعی به کارکنان است. در چنین فضایی، کایزن اثربخشی بیشتری دارد و با گذشت زمان از بین نمی‌رود بلکه توسط کارکنان حفظ و نگهداری می‌شود. احترام به کارکنان، با ایجاد فضای‌ اعتماد و همکاری بین واحدها (به جای ارزیابی‌های عملکردی فردی و واحدی که باعث رقابت بین واحدها می‌شود) فرصت‌های آموزش و رشد، مشارکت در تصمیم‌گیری و قدردانی و انگیزۀ پیشرفت ایجاد می‌کند. در چنین محیطی کایزن‌ها توسط کارکنان پیشنهاد و اجرایی و توسط مدیران پیگیری می‌شوند.

4. گمبا واک:

وقتی می‌توانید یک عملیات/فرایند را واقعاً بهره‌ور کنید که به سراغ آن بروید، آن را به دقت ببینید، نقشه جریان ارزش آن را بکشید، داده‌های واقعی را در حین مشاهدۀ شخصی از کار به دست آورید نه از طریق فایل‌های زمان‌سنجی و بحث در جلسه.
در زبان ژاپنی، گمبا به معنی محلی است که کار واقعی در آن انجام می‌شود. کایزن تاکید دارد که تمرکز اصلی باید همین‌جا باشد و مدیران نباید محل‌ اصلی کار را دست کم بگیرند و بخواهند از پشت میزهای خود مشکلات را حل کنند! تمرکز بر گمبا سودآوری بیشتری را نسبت به هر حوزه دیگری نصیب سازمان می‌کند. عبارت «گنجی گنباتسو» معمولاً اشاره به زمانی دارد که لازم است یک مدیر برای ممیزی، بررسی، درک عمیق از نحوه انجام کار یا کسب اطلاعات دقیق به محل انجام کار یا گمبا برود.

چک‌لیست‌های گمبا واک یک راهنمای مفید برای دیدن آگاهانه و پرسیدن سؤالات شفاف و دقیق برای شناسایی ریشۀ مشکل و اقدامات بعدی برای یافتن راه‌حل هستند.

5. استانداردسازی:

یکی از بزرگ‌ترین موانع بر سر راه بهبود مستمر این طرز تفکر است که روش‌های جدید، کار را سخت‌تر می‌کنند و همان روش‌های قدیمی بهتر هستند، روش‌هایی که علیرغم آموزش کار استاندارد، از اپراتورهای ماهر و قدیمی به اپراتورهای تازه‌کار منتقل شده و بر آن‌ها سخت تاکید می‌شود. اولین قدم برای تغییر این مایندست که یک اصل یا روش که قبلاً مفید بوده حالا ممکن است ناکارآمد باشد این است که کارکنان را در کایزن و فرایندِ تغییر، مشارکت فعال دهید.

یکی از بهترین ابزارها برای بهبود وضع موجود، تثبیت و حفظ آن، استانداردسازی است که کار استاندارد، آموزش و جاری کردن آن و همچنین ممیزی‌ها از مولفه‌های اصلی آن هستند. در واقع استانداردسازی یک تیر و چند نشان است: بهبود زمان عملیات از طریق حذف و کاهش کارهای اضافی و نالازم؛ بهبود کیفیت از طریق اصلاح توالی و روش انجام کار و یکسان بودن انجام کار از فردی به فرد دیگر؛ انجام فایو اس و ساماندهی محیط کار توسط کارکنان چون حالا باید در یک زمان معین مقدار محصول/خدمت معین را ارائه دهند؛ افزیش انگیزۀ کارکنان که نتیجۀ کار خود را به چشم می‌بینند و …. .

مزایا و معایب کایزن

اگر کایزن به درستی اجرا شود، اثرات مثبت و تقریباً فوری بر کارآیی دارد. علاوه بر حذف اتلاف، کایزن دارای اثرات مثبت دیگری هم هست از جمله:

1. افزایش رضایت مشتری
   کاهش اتلاف باید به نحوی انجام شود که خود به خود باعث افزایش کیفیت و تحویل به موقع ‌شود. اطمینان از به موقع رسیدن مواد/محصولات سالم یا خدمات کامل، نگرانی‌های مشتری را برطرف کرده و یک رابطۀ بلندمدت مبتنی بر وفاداری بین شما و مشتری‌ها ایجاد می‌کند.
   
   
2. نیروی کار شادتر، خلاق‌تر و مولدتر
   کار تیمی و هماهنگ به جای کار در اتاق‌ها و سالن‌های جداگانه باعث شکل‌گیری اهداف مشترک و تلاشی متمرکز برای پیاده‌سازی کایزن می‌شود. وقتی کارکنان می‌بینند که تلاش‌هایشان ثمر می‌دهد و محصول/خدمت مورد انتظار مشتری با کیفیتی که می‌خواهد هر روز به دستش می‌رسد، انگیزۀ بیشتری پیدا می‌کنند که مشکلات را پیدا کرده و آن‌ها را رفع کنند. این کار به طور طبیعی آن‌ها را به کارکنانی شادتر، خلاق‌تر و سازنده‌تر مبدل می‌کند. شنیدن نظرات و پیشنهادات و درگیر کردن کارکنان در فرایند حل‌مسئله، همچنین در اختیار قرار دادن دانش و ابزارهای مناسب، در شکل‌گیری اعتماد بین مدیر ارشد و لایه‌های زیرین سازمان بسیار موثر است. همچنین چون اکثر مشکلات فراواحدی است و اعضای تیم‌های کایزن هم از واحدهای مختلف هستند، همکاری با واحدها باعث می‌شود آن‌ها به همدیگر نزدیک‌تر شده و از مسائل یکدیگر مطلع ‌شوند و در نتیجه پیوند کل سازمان با هم تقویت شود و سازمان در راستای تحقق اهداف استراتژیک خود همراستا شود.
   
   
3. تمرکز واقعی بر حذف اتلاف
   وقتی کایزن می‌کنید، یعنی در حال مبارزه با همۀ اَشکال اتلاف هستید. کایزن‌ها اگر به درستی پیاده‌سازی و تثبیت شوند تاثیر مستقیم بر کاهش قیمت تمام شده خواهند داشت بدون آن‌که از کیفیت محصول زده باشید یا با اضافه‌کاری‌های شبانه‌روزی کارکنان را ناراضی کرده باشید. همچنین با حذف اتلاف، عیوب و ضایعات هم به حداقل می‌رسند.
   بنابراین می‌توان گفت افزایش حاشیه سود و مشتریان راضی و کارکنان راضی، سه مزیتِ اصلی پیاده‌سازی کایزن است.

معایب کایزن

از معایب کایزن می‌توان به این نکتۀ مهم اشاره کرد که در هر حال تغییر برای همه سخت است: انجام کایزن به معنای تغییر سیستم کاری و روش‌های فعلی است. اکثر واحدها وقتی پای تغییر خودشان به میان می‌آید دچار همان تفکر قدیمی و منجمدکننده می‌شوند که «هر کاری لازم بوده کردیم و کار دیگری نمی‌شود کرد!». گاهی هم کارکنان می‌ترسند دائماً مشکلات را علنی و آشکار کنند و برای بقیه زحمت اضافی بتراشند، به قول معروف سری را که درد نمی‌کند چرا دستمال ببندیم! یا می‌ترسند در معرض انتقاد قرار بگیرند که پس تا حالا داشتند چه کار می‌کردند؟! . البته در این مقاله فرصتی برای آسیب‌شناسی و ریشه‌یابی هر یک از این دلایل نیست و فقط به کلیات اشاره شده است.

گاهی هم تغییر مایندست و روش انجام کار کارکنان قدیمی چالش برانگیز و حتی غیرممکن است چون بازگشت به روش قدیمی انجام کارها همیشه وسوسه انگیز است (البته ابزارهای ناب مثل پوکا یوکه، حرکت پیوسته و کانبان در اینجا به کمک شما می‌آیند)، حتی قلق‌هایی که کارکنان ماهر پیدا کرده‌اند و فقط خودشان می‌دانند موقعیت برتری برایشان ایجاد می‌کند (این موضوع در تمام واحدها صادق است مثل مدیر فروش یا کارشناس فروشی که با مشتری در ارتباط است، اپراتورهایی که با ماشین‌آلات کار می‌کنند و …) تا مطمئن باشند موقعیت خود را از دست نمی‌دهند پس تمایلی هم ندارند که در چارچوب کار استاندارد مهارتی را که طی چند سال کسب کرده‌اند به بقیه آموزش دهند.

همچنین کایزن نیازمند آموزش کارکنان و حتی مدیر ارشد سازمان و فرهنگ‌سازی است که کاری است زمان‌بَر و بلندمدت.

انواع کایزن

1. کایزن حرکتی:

بر حرکت کار یا ارزش در یک فرآیند یا سیستم تمرکز دارد. هدف آن از بین بردن موانع، کاهش زمان انتظار و بهینه‌سازی توالی عملیات است تا حرکت کار، هموارتر، یکنواخت‌تر و کارآمدتر شود. کایزنِ حرکت، معمولاً شامل تجزیه و تحلیل جریان ارزش کلی یک خانواده محصول است و تغییراتی را برای بهبود کلی فرایند انجام می‌دهد. البته این نوع کایزن که جنبه انقلابی و سریع دارد، کایکاکوی جریان ارزش نیز نامیده می‌شود. (کایکاکو یعنی کایزن سریع و انقلابی)
(توصیه می‌شود در این مورد کتاب آموزش دیدن و کتاب آفرینش حرکت پیوسته، مطالعه شود.)

2. کایزن فرایندی:

کایزن فرایند، همچنین به عنوان کایزن نقطه‌ای شناخته می‌شود، بر توسعه فرایندها یا وظایف خاص در یک جریان کار تمرکز دارد. این شامل شناسایی و از بین بردن اتلاف‌ها، کاهش عیوب، بهبود بهره‌وری و افزایش کیفیت در سطح یک فرایند است. کایزن فرایند معمولاً شامل تغییرات کوچک و تدریجی است که به راحتی و به‌سرعت قابل اجرا هستند.

هر دو کایزن حرکتی و فرایندی اجزای مهمی از فلسفه کایزن هستند و به هدف کلی بهبود مداوم کمک می‌کنند. آن‌ها می‌توانند به صورت ترکیبی یا جداگانه، نسبت به نیازها و چالش‌های خاص سازمان یا فرایند مورد نظر، استفاده شوند. توصیه کاظم موتابیان آن است که نخست بر کایزن حرکتی تمرکز کنید و در هر بخش از فرآیندها که می‌توان آن‌ها را در حرکت پیوسته انجام داد، یک سیستم حرکت پیوسته حتی‌المقدور تک واحدی مستقر کنید (یعنی یکی درست کن، یکی بفرست). سپس به کمک کایزن نقطه‌ای این حرکت پیوسته را بهبود دهید و مشکلات آن‌‌ را به تدریج برطرف کنید تا این سیستم بتواند به خوبی کار کند.

3.کایزن سیستمی:

به این نوع کایزن از آن رو سیستمی می‌گویند که کل سازمان را به نحوی درگیر می‌کند. هدف از کایزن سیستمی، استقرار یک حرکت اطلاعات و مواد کاملا مرتبط به هم است به نحوی که هیچ فرآیندی چیزی را تولید نکند یا جا به جا نکند مگر آنکه فرآیند بعدی واقعا به آن نیاز داشته باشد و درست در زمانی که به آن نیاز دارد. البته به کایزن سیستمی، استقرار سیستم برنامه‌ریزی و کنترل تولید ناب هم می‌گویند. در این سیستم تقاضای مشتری به کانبان مبدل شده و کانبان، علامتی است که از فرآیند بعدی به فرآیند قبلی منتقل می‌شود تا به او بگوید برای تحقق این تقاضا به چه چیزی نیاز دارد. به این حرکت کانبان از یک سو و حرکت مواد یا اطلاعات از سوی دیگر، حلقه‌های کشش می‌گویند.
(در این باره به کتاب کانبان از آغاز تا پایان مراجعه کنید.)

لازم به ذکر است که کایزن سیستمی هم یک کایزن انقلابی یا همان کایکاکو است. در این مورد باز هم توصیه کاظم موتابیان آن است که نخست کایزن حرکتی را پیاده کنید و برای تثبیت و بهبود آن از کایزن نقطه‌ای استفاده کنید. سپس به سراغ کایزن سیستمی بروید تا سلول‌های حرکت پیوسته را به هم متصل کند. همچنین بعد از استقرار کایزن سیستمی، لازم است به انجام کایزن‌های نقطه‌ای ادامه داد تا کل سازمان روز به روز در مسیر تعالی به پیش رود. تنها با ترکیب درست این سه نوع کایزن است که می‌توان کایزن‌ها رابه دست مشتری و سایر ذینفعان رساند. ‌

چرا کسب و کارها به کایزن نیاز دارند؟!

کایزن با حذف/کاهش عیوب و خطاهای انسانی، کاهش زمان‌ انتظار، بهینه‌سازی مقدار موجودی پای‌کار و ساده‌سازی کار، فرایندها را ساده‌ و کارآمد می‌کند تا کارکنان بتوانند محصول یا خدمت بیشتر، متنوع‌تر، بهتر و با اتلاف‌ کم‌تر تولید کنند یا ارائه دهند. مزایای کایزن وقتی به حداکثر می‌رسد که در همه جنبه‌ها (سرعت-کیفیت-روش انجام کار-عملکرد کارکنان و …) و همۀ واحدها (تولیدی، اداری، پشتیبانی و خدماتی) به طور مستمر پیاده‌سازی شود. یک سازمان وقتی به بهره‌وری و مزیت رقابتی دست می‌یابد که تغییرات کوچک و تدریجی توسط همه افراد سازمان انجام شوند و نه فقط در سطح مدیران یا نه فقط در سطح کارشناسی و اپراتوری.

مزایای کایزن و حذف اتلاف به طور خلاصه به شرح زیر است:

1. افزایش کارایی و بهره‌وری: کایزن بر بهینه‌سازی فرایند و بهبود تدریجی آن‌ از طریق حذف اتلاف، متمرکز است. حذف اتلاف منجر به استفاده بهینه‌تر از منابع، کاهش توقفات و افزایش کلی بهره‌وری می‌شود که تاثیر آن را بر کاهش قیمت تمام شدۀ محصولات/خدمات می‌بینیم که به شکل حاشیه سود به سیستم برمی‌گردد.
   
   
2. صرفه‌جویی در هزینه‌ها: با حذف اتلاف‌ و بهبود فرایند، کایزن به کاهش هزینه‌های عملیاتی مانند مواد، انرژی و هزینه‌های نیروی کار مانند دوباره‌کاری، بازرسی، تولید محصول معیوب و … کمک می‌کند. درآمد حاصل از این صرفه‌جویی در هزینه‌ باید صرف توسعه و نوآوری سازمان شود.
   
   
3. بهبود کیفیت: کایزن بر انجام درست کارها از اولین مرحله (کیفیت در منشا)، کاهش نقص و بهبود مداوم محصولات و خدمات تأکید دارد. هدف از بهبود مستمر و کایزن، تولید به موقع و با کیفیت محصولات یا ارائۀ خدمات به موقع و با کیفیت بالا و قیمت مناسب نسبت به رقبا برای مشتری‌ها است که باعث افزایش رضایت مشتری و تقویت اعتبار برند می‌شود.
   
   
4. مشارکت و روحیه کارکنان: کایزن بر مشارکت و توانمندسازی کارکنان تأکید دارد و به آن‌ها امکان مشارکت در فرایند بهبود را می‌دهد. این امر باعث ایجاد فرهنگ مالکیت، همکاری و یادگیری مداوم می‌شود و به رضایت و مشارکت بیشتر کارکنان منجر می‌شود.
   
   
5. پذیریش و انعطاف‌پذیری: رویکرد کایزن، رویکردی انعطاف‌پذیر و پاسخ‌گو به تغییرات است و به شرکت‌ها امکان سریع سازگاری با تغییرات بازار، نیازهای مشتری و روندهای در حال تغییر در صنعت را می‌دهد. این انعطاف‌پذیری به شرکت‌ها یک مزیت رقابتی می‌دهد و قابلیت پیشتازی آن‌ها را افزایش می‌دهد.
   
   
6. رشد پایدار: کایزن یک رویکرد بلندمدت است که بر بهبودهای تدریجی و پایدار تمرکز دارد، نه تغییرات شدید و کوتاه‌مدت. این امر اطمینان حاصل می‌کند که مزایای کایزن در طول زمان حفظ شده و به رشد پایدار شرکت منجر ‌شود.

بنابراین، فلسفۀ کایزن ابزاری قدرتمند برای سازمان‌هایی است که می‌خواهند رشد کنند و توسعه یابند. رویکرد بهبود مستمر و مشارکت همه افراد شرکت‌ها را در هر کسب و کاری باشند به مزایای بلندمدت قابل توجهی می‌رساند که نتیجۀ آن جلو زدن و پیشی گرفتن از رقبا خواهد بود.

پیاده‌سازی کایزن

کایزن از لحظه‌ای شروع می‌شود که بتوانید سوالات درست بپرسید.
فعالیت‌های کایزن را می‌توان به شش مرحله تقسیم کرد:

1. مشکل را شناسایی کنید.
بهترین ابزار برای شناسایی مشکل، برد اعلان مشکل و آمار و مستندات و البته گمبا واک است. فرض، حدس، تصورات قبلی در مورد این‌که چه کسی یا چه چیزی اشتباه است را باید کنار بگذارید.

2. ریشه و علت اصلی مشکل را شناسایی کنید.
بعضی‌ها فکر می‌کنند بدون درک علت مشکل می‌توان آن را رفع کرد. چه کسانی؟ همان‌هایی که با شنیدن مشکل، بلافاصله یک راه‌حل از جیب‌شان بیرون می‌آورند و ارائه می‌دهند. راه‌حل‌هایی مثل افزایش نیرو، خرید تجهیزات جدید، استفاده از روش‌های جدید و … . کایزن دقیقا برعکس است؛ باید صبور باشید و اول علت اصلی بروز مشکل را کشف کنید. پس باید:
(1) یک تیم از همۀ واحدهای درگیر تشکیل دهید.

(2) به گمبا بروید و با افراد مرتبط به خصوص پرسنلی که کار را انجام می‌دهند صحبت کنید و فرایند را از نزدیک و با چشم خودتان ببینید. یادتان باشد در گمبا واک، از انتقاد، عیب‌یابی و سرزنش پرسنل جداً خودداری کنید و به جای آن، همه چیز را به دقت یادداشت کنید. درک و دریافتی که مشاهدۀ فرایند در شما ایجاد می‌کند از طریق هیچ گزارشی قابل انتقال نیست.

(3) نقشۀ جریان ارزش وضع موجود فرایند را ترسیم کنید.

(4) قسمت مشکل و ریشۀ مشکل در تکنیک حل مسئلۀ ناب (A3) را تکمیل کنید.

3. اقدامات اصلاحی مرتبط با ریشه مشکل را پیدا کنید.
حالا وقت راه‌حل‌ها است:
(1) نقشه جریان ارزش وضع آینده را ترسیم کنید.
(2) قسمت اقدامات اصلاحی و برنامۀ اجرا در A3 را تکمیل کنید.

4. برنامۀ اجرا را پیاده کنید.

5. مطمئن شوید تغییرات (بهبودها) تثبیت شده‌اند.
در این مرحله حضور مدیر ارشد و تعهد او به کایزن بسیار حیاتی است:
(1) ممیزی‌ کنید. این کاری است که هم مدیر ارشد و هم مدیران میانی مرتبط با آن بهبود باید انجام دهند. کایزن مربوط به همۀ کارکنان سازمان است نه فقط یک مجموعه خاص از افراد یا واحدها و در همه جای سازمان باید اجرایی شود نه فقط جایی که فرایند در حال انجام است.

(2) قسمت اثربخشی A3 را در بازۀ زمانی تعریف شده تکمیل کنید.

(3) تسلیم نشوید. ممکن است متوجه شوید اقدام اصلاحی موثر نبوده است، نباید مشکل را رها کنید یا یک راه‌حل شتاب‌زدۀ دیگر را پیاده کنید، به A3 برگردید و آن را بازنگری کنید.

گزارش‌های A3 مستندات ایده‌آلی هستند که می‌توان با سایرین به اشتراک گذاشت چون اثربخشی اقدامات را اندازه‌گیری می‌کند، فرایند اجرای اقدامات و بازنگری بر آن‌ها را منتور می‌کند و تأثیر کایزن را روی یک کاغذ A3 به همه نشان می‌دهد و در کل سازمان نسبت به کایزن اعتمادسازی می‌کند.

6. استانداردسازی کنید.
(1) برای تغییرات جدید که می‌تواند شامل تغییر روش کار یا تغییر نحوۀ ارتباط فرایندها با هم باشد رویه‌های استاندارد تعریف کنید.

(2) استانداردها را اطلاع‌رسانی کرده و آموزش دهید.

(3) ممیزی کنید که کارکنان طبق استانداردهای جدید عمل می‌کنند که دوباره به عادت‌های قبلی و روش‌های قبلی برنگردند تا مطمئن شوید همین مشکل به همین شکل دیگر هیچ وقت پیش نخواهد آمد.

و دوباره کایزن کنید. اگر در هر کایزن بتوانید به 50 درصد اهداف تعیین شده دست یابید، کارتان عالی بوده است. پیروزی‌ها را جشن بگیرید حتی اگر برای کایزن‌های کوچک باشند. اما هرگز متوقف نشوید و به کایزن ادامه دهید. وقتی در محیط کار با مسئله‌ای مواجه می‌شوید، آن‌ها را برای مدت طولانی به حال خودشان رها نکنید چون تبدیل به عادت می‌شوند و دیگر یک مسئله نخواهند بود بلکه به جزئی اجتناب‌ناپذیر از فرایند مبدل می‌شوند. این اتفاق برای یک کسب و کار بسیار خطرناک است چون دیگر کارکنان اتلاف را نخواهند دید و به نظرشان بخشی از کار روزانه است که حتما باید انجام شود و راه‌حلی برای آن وجود ندارد. پس در شناسایی مشکلات فعال باشید چون کایزن یک فرایند پایان ناپذیر است.

یادتان باشد فقط به دنبال کایزن‌های بزرگ نباشید، کایزن حتی اگر کوچک و برای یک مشکل جزئی باشد باز هم موثر است.

مثال‌هایی از شرکت‌هایی که کایزن را پیاده‌سازی و تجربه کرده‌اند

تویوتا:

در تویوتا از کایزن برای آماده‌سازی شرایط زیرساختی و توانمندسازی کارکنان استفاده می‌شود تا پروژه‌های ناب، اجرایی و پیاده‌سازی شوند. این شرکت از اصل کایزن به عنوان زیربنای فکر کردن همیشگی به آینده، یادگیری دائمی از گذشته و بهبود مستمر سیستم تولید تویوتا استفاده می‌کند.

نستله:

یکی از سازمان‌های متمرکز بر کایزن، نستله است که برای پیاده‌سازی کایزن‌های خود از ابزارهایی مانند نقشه‌برداری جریان ارزش و سایر تکنیک‌های ناب و همچنین چرخۀ PDCA همیشه استفاده می‌کند.

لاکهید مارتین:

یکی دیگر از شرکت‌هایی که از مزایای کایزن برای ناب‌سازی فرایندهای خود بهره می‌برد، لاکهید مارتین است. لاکهید مارتین تولیدکننده سیستم‌های دفاعی و هواپیماهای نظامی است که با استفاده از کایزن توانسته بیش از یک سوم هزینه تولید خود را طی پنج سال کاهش دهد و زمان تحویل محصولات خود را تقریبا به نصف برساند.

این مثال‌ها، نمونه‌هایی از پیاده‌سازی کایزن در کسب و کارهای بزرگ است. البته شرکت‌های کوچک و متوسط که نسبت به شرکت‌های بزرگ لایه‌های سازمانی و بروکراسی کمتری داشته و رابطه نزدیک‌تری با کارکنان خود دارند، آسان‌تر می‌توانند کایزن را پیاده ‌کنند. کسب و کارها هم فرقی ندارند چه کسب و کارهای تولیدی و چه کسب و کارهای خدماتی می‌توانند کایزن را پیاده‌سازی کنند. پیام کایزن به تمام کسب و کارها در هر صنعتی این است که تغییرات و بهبودهای کوچکِ تدریجی در بلند مدت نتایج چشم‌گیر و قابل توجهی خواهند داشت به شرط آن که تثبیت و حفظ شوند.

(برای درک تأثیر فرهنگ کایزن و پیاده‌سازی تفکر ناب در شرکت‌ها توصیه می شود به کتاب تفکر ناب 2 مراجعه کنید. در این کتاب تأثیر فرهنگ کایزن و مراحل توسعه شرکت و تبدیل شدن آن ها از یک شرکت با مشکلات فراوان به یک شرکت پیشرو در صنعت خود آمده است. این شرکت ها عبارتند از: لنکستر، وایر مولد، پرات اند ویتنی، پورشه، تویوتا و شوا.) ‌

کایزن و ناب (لین)

همان‌طور که در جدول بالا می‌بینید تفاوت بنیادینی بین کایزن و لین وجود ندارد. هر دو از یک خاستگاه و یک فلسفۀ مدیریتی هستند. یکی از مواردی که شاید به عنوان یک تفاوت بتوان در نظر گرفت این است که در لین ابتدا از طریق ترسیم نقشه جریان ارزش و حل مسئلۀ A3 (تاکید می‌شود که امروزه در کایزن هم دقیقا از همین ابزارها استفاده می‌شود) ابتدا یک تصویر بزرگ از مشکل، گستردگی و ریشه‌های آن ترسیم می‌شود سپس در قسمت تصویر بزرگ تصمیم گرفته می‌شود که چه کایزن‌هایی و با چه اولویت زمانی انجام شود. در واقع لین ابتدا در یک اسکوپ بزرگ تعریف می‌شود، سپس به اسکوپ‌های کوچک‌تر خُرد می‌شود. در نهایت کایزن‌ها یک اسکوپ کوچک یا بخشی از یک اسکوپ کوچک خواهند بود. اما همگی در خدمت تحقق اهداف تعریف شده در اسکوپ بزرگ‌تر هستند.

همچنین برای پیاده‌سازی کایزن همان مولفه‌هایی ضروری است که در پیاده‌سازی لین موثر است؛ مولفه‌هایی مثل کار تیمی، انظباطِ کار طبق استانداردها، کارکنان جستجوگر مشکل و … . و در پیاده‌سازی کایزن دقیقا همان تکنیک‌های ناب به کار گرفته می‌شوند که در قسمت انواع کایزن در همین مقاله پیشتر به آن پرداخته شده است. در واقع، کایزن نقطۀ شروع لین یا حرکت در جادۀ لین است که با تمرکز بر یک مشکل معین در یک فرایند معین و با ایجاد تغییرات کوچک انجام می‌شود.

کایزن جزئی جدایی‌ناپذیر و غیرقابل تفکیک از فلسفۀ مدیریتی ناب و تفکر ناب است.

کایزن و PDCA

بین PDCA (برنامه‌ریزی-اجرا-بررسی-اقدام) و کایزن رابطه‌ای بسیار نزدیک و مکمل وجود دارد. کایزن و PDCA اغلب به‌عنوان بخشی از یک رویکرد جامع برای بهبود مداوم مورد استفاده قرار می‌گیرند.

رابطه بین PDCA و کایزن را در جدول زیر مشاهده می‌کنید:

به‌طور خلاصه، کایزن رویکرد ذهنی، ابزارها و تکنیک‌های بهبود مداوم را فراهم می‌کند، در حالی که PDCA چارچوب حل مسئله سیستماتیک برای پیاده‌سازی و ارزیابی آن بهبودها را ارائه می‌دهد.

کایزن و 5S

رابطه بین کایزن و 5S بسیار نزدیک و مکمل است. کایزن و 5S به‌عنوان بخشی از یک رویکرد جامع به سازماندهی محیط کار و بهبود مداوم، تکمیل‌کننده یکدیگر هستند. این رابطه به شرح زیر است:

همین طور که جدول هم نشان می‌دهد 5s بخشی از لین و شکلی از کایزن است. تنها نکته مهم آن است که در تویوتا چهار اس وجود دارد و اس پنجم وجود ندارد چون تویوتایی‌ها معتقدند که خود سیستم تولید تویوتا باعث ایجاد انضباط لازم و مستمرسازی فعالیت‌های بهبود خواهد شد.
همچنین یادآور می‌شود که بر خلاف نظر بسیاری از تئوریسین‌های ناب و منابع موجود کاظم موتابیان معتقد است که نباید کار را از 5s شروع کرد، چون این کار فقط یک کالای لوکس است که منجر به ایجاد تغییراتی ناپایدار می‌شود و همین امید کارکنان به بهبود را به یأس مبدل می‌کند. او در این‌باره می‌‌گوید: 5s یا ساماندهی محیط کار باید بعد از انجام کایزن حرکتی صورت گیرد یا همزمان با آن. در این صورت ساماندهی محیط کار به یک ضرورت اجتناب‌ناپذیر مبدل می‌شود چون در یک سلول حرکت پیوسته، نیروی کار فرصتی برای جستجوی مواد و قطعات و ابزارها ندارد و نمی‌تواند در یک محیط نامنظم و کثیف و شلوغ کار کند.

کایزن و کار استاندارد

معمار سیستم تولید تویوتا تایچی اوهنو زمانی گفت: ”بدون استانداردسازی، هیچ کایزنی وجود ندارد“.

قبل از اجرای هر کایزنی، چه کایزن‌های فرایندی و چه کایزن سیستمی و قبل از درگیر کردن تیم در طراحی و پیاده‌سازی پروژه‌های بهبود مستمر؛ گام اول آن است که شرایط عملیاتی پایداری ایجاد شود یعنی تجهیزات و ماشین‌‌آلات به طور معمول و طبق رویه‌های استاندارد کار کنند، کارکنان در حال انجام کارهای خود طبق رویه‌های استاندارد هستند، عملیات و فرایندها قابل تکرار هستند، مواد اولیه در دسترس کارکنان است و … . در واقع، بدون یک عملیات پایدار، تیم‌های کایزن مجبورند دور خودشان بچرخند، در بسیاری مواقع، اتلاف و روش‌های اشتباه انجام کار را بهبود دهند و حتی اگر بهبودی ‌دهند این بهبود به سرعت ناپدید شده و شرایط به حالت اول خود باز می‌گردد.

پس می‌توان گفت استانداردسازی پیش‌نیاز کایزن است یعنی:

(1) مدیر ارشد باید از تیم‌های کایزن بخواهد ابتدا فرایند فعلی (وضع موجود) را مستند و استاندارد کنند به طوری که داده‌های عملیات قابل ثبت و اندازه‌گیری شود؛
(2) سپس، تیم کایزن با توجه به اطلاعات استخراج شده از داده‌ها (استفاده از بردهای آنالیز یا بردهای اعلان مشکل بسیار کمک‌کننده است) نقاط و دلایل مغایرت از استاندارد را شناسایی کنند؛
(3) مدیر ارشد و تیم کایزن اهدافی برای رفع مغایرت یا کاهش آن تعریف کنند (برای این کار تکنیک گزارش A3 بسیار سودمند است و در زمان جلسات به طور موثری صرفه‌جویی می‌کند)؛
(4) از این مرحله به بعد کار اصلی تیم کایزن یعنی اصلاح و بهبود فرایند برای رسیدن به اهداف تعریف شده شروع می‌شود،
(5) هنگامی که تیم کایزن اقدامات اصلاحی را پیاده‌سازی کرده و از اثربخشی آن‌ها اطمینان حاصل کرد، وقت آن رسیده که استانداردها به روز شود؛
(6) استانداردهای جدید مصوب و به کارکنان آموزش داده می‌شود تا روش جدید کار جایگزین روش قبلی شود؛
(7) و نهایتا ممیزی‌ها تضمین می‌کنند که کارکنان طبق استانداردهای جدید کار می‌کنند و دستاوردها ناپدید نخواهد شد.

به قول جان شوک (نویسنده کتاب‌های آموزش دیدن، سفر یادگیری، کایزن اکسپرس و ….) قبل از انجام هر گونه کایزنی نخست از تیم بهبود بپرسید: آیا کار فعلی استاندارد شده است؟!

کاربرد در سازمان‌های ایرانی

در مورد وضعیت کایزن در سازمان‌های ایرانی، می‌توانیم به موارد زیر اشاره کنیم:

1. آشنایی محدود:

• متأسفانه در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، آگاهی و درک کافی از فلسفه و ابزارهای کایزن وجود ندارد.
• تعداد محدودی از سازمان‌های پیش‌رو در ایران این رویکرد را به کار گرفته‌اند.

1. اجرای ناکافی:

• حتی در سازمان‌هایی که با کایزن آشنا هستند، اغلب اجرای صحیح و مداوم آن با چالش‌هایی مواجه است.
• فرهنگ سازمانی، مقاومت در برابر تغییر و نبود حمایت مدیریت ارشد از موانع اصلی است.

1. نیاز به آموزش و توسعه:

• برای گسترش کایزن در سازمان‌های ایرانی، نیاز به آموزش‌های هدفمند و ایجاد ظرفیت‌های لازم است.
• آموزش مهارت‌های مرتبط و ایجاد انگیزه در کارکنان می‌تواند به موفقیت این رویکرد کمک کند.

در مجموع، به نظر می‌رسد در ایران هنوز راه درازی تا اجرای گسترده و موفق کایزن در سازمان‌ها در پیش است و نیاز به تلاش‌های هدفمند در زمینه‌های آموزش، فرهنگ‌سازی و حمایت مدیریتی وجود دارد.

سخن پایانی

نتیجه‌گیری این‌که، فلسفه کایزن به عنوان محرکی قدرتمند برای تعالی سازمانی در طیف گسترده‌ای از صنایع و مناطق جغرافیایی اثبات شده است. با ایجاد فرهنگ نوآوری تدریجی به رهبری کارکنان، کایزن به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا به طور مداوم بهره‌وری، کیفیت و رضایت مشتری را ارتقا دهند.
با این حال، تحقق کامل مزایای کایزن بدون چالش نیست. کارکنان همیشه در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند، ممکن است مدیریت ارشد آن‌طور که باید خودش را در جریان دخیل نکند یا نبودِ مهارت‌ها و توانایی‌های مورد نیاز در نیروی کار باعث ایجاد مانع در روند کارها شود! سازمان‌ها باید با این چالش‌ها کنار بیایند. با این حال، نتایج قابل توجهی که شرکت‌های موفق در اتخاذ کایزن به دست آورده‌اند گواهی بر قدرت تحول‌آفرین آن است. (درباره موانع موجود بر سر راه تغییر به کتاب چه کسی تغییر را کشت مراجعه کنید.)

فلسفه کایزن چارچوبی اثبات شده برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار ارائه می‌دهد. با نهادینه کردن ذهنیت کایزن در تمامی عملیات‌ها، سازمان‌ها می‌توانند خود را برای رشد و تعالی بلندمدت آماده کنند.