کایزن یا بهبود مستمر، چگونه به کسب و کارها کمک می‌کند؟

مقدمه

اکثر کسب و کارها در سطوح مختلف و به دلایل مختلف، مشکلات و شکست‌ها را تجربه می‌کنند. اما شما به کمک کایزن است که می‌توانید تمام این مشکلات و انواع شکست‌ها را به پله‌های نردبانی مبدل کنید که با هر پله یک قدم به بهره‌وری بیشتر نزدیک شوید.
کایزن، تغییرات و بهبودهای فرایندی و سیستمی تدریجی است که نهایتا باعث تغییرات ساختاری بزرگی در سازمان‌ها می‌شود به شرط آن که اصول و مبانی کایزن به درستی فهمیده شده و به طور منظم و سیستماتیک در سازمان اجرا شود.
به راستی منشآ کایزن از کجاست؟ همه می‌دانیم که ژاپن. اما در ژاپن هم تنها یک شرکت است که نمونه‌ای درخشان از به‌کارگیری قدرت کایزن به شمار می‌آید: تویوتا.

داستان تحول تویوتا از یک تولیدکننده خودروی کوچک به یک غول صنعتی با بهبود مستمر عجین شده است. سیستم تولید تویوتا (TPS) نمونه واقعی تأثیر کایزن را نه تنها در یک شرکت، بلکه در صنعتی کامل و بسیار پیچیده نشان می‌دهد.
پس از جنگ جهانی دوم، ژاپن با چالش بازسازی اقتصاد خود روبرو شد. در این زمان، تویوتا، یک تولیدکننده خودروی نوپا بود که متوجه شد تنها راه موفقیت در صنعت رقابتی خودرو ایجاد تغییرات اساسی و بی‌وقفه در فرآیندهای تولید و پشتیبانیِ آن است. برای ایجاد این تغییرات اساسی و رسیدن به مزیت رقابتی، رهبران تویوتا از اصول کایزن الهام گرفتند. ایشان تصمیم گرفتند به کمک کایزن به حذف اتلاف‌های فرآیندهای خود بپردازند تا بتوانند بهترین محصول و خدمت را به مشتریان خود ارائه کنند.

مفهوم بنیادین سیستم تولید تویوتا، همان کایزن است، یعنی تعهد به بهبود مستمر در تمام سطوح سازمان. تویوتا کارکنان خود را قادر می‌سازد تا مشکلات را شناسایی و حل کنند و به ایجاد تغییرات کوچک و مداوم در کارهای روزمره‌شان تمرکز کنند. از طریق ایجاد فرهنگ یادگیری، کار تیمی؛ بهبود مستمر و خلاقیت، تویوتا توانست پتانسیل جمعی کارکنان خود را به کاربرد. از این راه بود که تویوتا توانست به JIT (تولید بهنگام) دست یابد، موجودی‌های اضافی را کاهش دهد و اشکال مختلف اتلاف را حذف کند و در نهایت، شیوه تولید خودرو و شیوه تولید هر محصول دیگری را تغییر دهد، شیوه‌ای که امروزه به نام تولید ناب شناخته می‌شود.

در این مقاله، ابتدا به تعریف و تشریح مفهوم کایزن، مثال‌هایی از آن و اصول کایزن می‌پردازیم و سپس، انواع مختلف کایزن و مزایای آن را بررسی می‌کنیم. در ادامه، مراحل پیاده‌سازی و روش‌های متداول کایزن را بررسی خواهیم کرد، از جمله ارتباط کایزن با چرخه PDCA و 5S. در نهایت، به بررسی کاربرد کایزن در سازمان‌های ایرانی خواهیم پرداخت. با ما همراه باشید تا در این مقاله به عمق این موضوعات بپردازیم.

کایزن (Kaizen) چیست و چگونه کار می‌کند؟

کایزن یک مفهوم و فلسفه کاری است که در ژاپن به وجود آمد و سپس به سراسر جهان گسترش یافت. واژۀ “کایزن” از دو کلمه ژاپنی “Kai” به معنای «تغییر» و “Zen” به معنای «بهتر شدن» تشکیل شده است و معادل «improvement» و «continuous improvement» است.
کایزن ریشه در فلسفه‌ای کهن دارد، جایی که لائوتسه می‌گوید: «سفر هزار مایلی با اولین قدم شروع می‌شود» این سخن او اشاره به این طرز تفکر دارد که تغییرات کوچک و تدریجی در طول زمان به نتایجی چشم‌گیر منجر خواهند شد. کایزن یکی از مفاهیم زیرساختی در تفکر ناب است و در هر کسب و کاری قابل اجرا است چون کایزن در عمل به معنی بهبود مداوم و مستمرِ فرایندها، عملکردها و البته کیفیت است.

فلسفۀ کایزن برای اولین بار توسط ماساکی ایمایی (Masaaki Imai) در سال 1986 به جهان معرفی شد. ایمایی متخصص کنترل و مدیریت کیفیت است. او معتقد است کلید موفقیت هر سازمانی در بهبود مستمر است و این موفقیت فقط با مشارکت همه کارکنان سازمان میسر می‌شود. اکنون دیگر کایزن یک مفهوم رایج است و به عنوان یک ابزار مهم تولید ناب، در صنایع مختلف برای حذف اتلاف و افزایش کارآیی پیاده می‌شود. کایزن همۀ افراد در سازمان را درگیر کرده و کارکنان را تشویق می‌کند تا زمینه‌های بهبود را شناسایی کرده و اقدامات اصلاحی را پیاده‌سازی کنند. (البته توجه خواننده را به این نکته جلب می‌کنیم که کتاب معروف ماساکی ایمایی یعنی کایزن و همچنین گمبا کایزن، عمدتا بر یک نوع کایزن توجه دارد و آن کایزن نقطه‌ای یا فرآیندی است و به همین دلیل کتاب او در عین حال مایه بدفهمی بسیاری از شرکت‌ها از مفهوم کایزن هم شد.)

کایزن مبتنی بر چرخه PDCA (Plan-Do-Check-Act) است. فرایند کایزن این‌گونه است که (1) زمینه‌های بهبود شناسایی می‌شود، (2) برنامه‌ای برای تغییر، طراحی و برنامه‌ریزی می‌شود، (3) تغییر در یک اسکوپ کوچک اجرایی می‌شود، (4) نتایج بررسی می‌شوند تا ببینند آیا اقدامات اثربخش بوده است و آیا می‌توان بهبودهای بیشتری انجام داد. (5) و اگر اقدامات اثربخش نبوده‌اند مورد بازنگری قرار گیرند و اگر بوده‌اند تا کایزن بعدی، تثبیت شوند. این یک چرخۀ مداومِ بهبود است که به فرهنگ نوآوری و پیشرفت در سازمان منجر خواهد شد.

در کایزن کار تیمی یک اصل اولیه و مهم است و از دلایل اثربخشی کایزن‌ها نسبت به سایر پروژه‌های بهبود می‌توان به این موارد اشاره کرد:

–کار تیمی: در سایر پروژه‌های بهبود، نگاه واحدی و جزیره‌ای باعث می‌شود هر قسمت از کار توسط یک یا چند واحد انجام شود و به خصوص راه‌حل‌هایی ارائه شود بدون آن‌که افراد درگیر در کار مداخله‌ای در فرایند تصمیم‌گیری داشته باشند.

–زمان: پیاده‌سازی یک بهبود در کایزن بسیار کوتاه‌تر از سایر روش‌های سنتی و پروژه‌های بهبود است.

–اسکوپ: دامنۀ تغییرات در کایزن روی یک فرایند معین یا ماشین مشخص است اما به کمک کایزن‌های حرکتی و سیستمی، این بهبود به کل سیستم تعمیم می‌یابد. با این وجود همیشه و در عمل کار روی یک نقطه انجام می‌شود اما به کمک ابزارهایی همچون نقشه جریان ارزش وضع آینده و دو نوع دیگر کایزن، این بهبود نقطه‌ای به کل سیستم تسری می‌یابد‌‌.

-شاید در اینجا بد نباشد به یک ویژگی مهم کایزن اشاره کنیم، ویژگی که کاظم موتابیان، بنیان‌گذار ناب در ایران آن را به این شکل بیان می‌کند: کایزن رابه دست مشتری برسانید. مهم ترین اصل در کایزن آن است که باید به دست مشتری برسد، یعنی منجر به سه زیر ساخت هزینه، تحویل به موقع و کیفیت بهتر شود. بدون این هدف، کایزن‌ها فقط منجر به بهبود جزئی و ظاهری خواهد شد اما کایزن ها باید به هم پیوند بخورند و هم‌راستا شوند تا به بهبود واقعی و کلی منجر شود و منافع تمام ذینفعان و مهم تر از همه مشتریان را در برگیرد (منافع سایرذینفعان درگرو منافع مشتریان است). این مهم‌ترین ویژگی کایزن است که آن را از هر شکل تغییر دیگری متمایز می‌کند.

در کایزن، تمرکز اصلی بر ایجاد تغییرات کوچک و ادامه‌دار است. تحولاتی که باعث ایجاد نگرانی یا تغییرات بیش از حد شود، جز اصول کایزن نیست. به جای تلاش برای حل یکباره مشکلات، کایزن بر این اصل تأکید دارد که هر فرد در سازمان باید بتواند یک قطره کوچک به دریای تغییرات و بهبودها اضافه کند. این تغییرات می‌تواند در بخش‌های مختلفی از سازمان اتفاق بیفتد، از افزایش بهره‌وری و کاهش اتلاف‌ها در خط تولید گرفته تا بهبود فرایندهای مدیریتی و بهینه‌سازی فعالیت‌های روزمره.

می‌توان گفت که بخش اعظم قدرت کایزن در یک اصل نهفته است، قدرتی که می‌تواند سازمان‌ را به سوی تعالی به پیش بَرد و کارکنان را توانمند سازد: اصلِ رفتن به گِمبا.
گمبا جایی است که کار واقعی انجام می‌شود و کارکنانی که در محل واقعی انجام کار هستند و وظایف/فعالیت‌های خاصی را انجام می‌دهند، بیشترین دانش را درباره آن‌ها دارند. توانمندسازی این افراد برای ایجاد تغییر، بهترین استراتژیِ بهبود است.

خلاصه آنکه در فلسفۀ کایزن، مقصد نهایی یا کمال مطلق وجود ندارد. به جای آن، یک اصل ثابت و تغییرناپذیر وجود دارد: هر قسمت از کار و هر جزء از فرایند، همیشه قابل بهبود است.

اصول کایزن

اگر انتظار شما از بهبود مستمر، رسیدن به نتایج فوری و دائمی است، بدانید که چنین انتظاری تقریباً غیرممکن است. کایزن با ایجاد تعامل میان مدیر ارشد سازمان و کارکنان به خصوص کارکنان واحدهای عملیاتی/تولیدی آن هم به صورت روزانه شرایطی را فراهم می‌آورد که از بهبودهای کوچک به تدریج نتایج بزرگ به دست آید. بنابراین، کایزن وقتی واقعاً موثر است که به این اصول پایبند باشید:

1. تعهد مدیریت:

دلیل اصلی شکست کایزن، پشتیبانی نشدن از سوی مدیریت ارشد است. این حمایت شامل تخصیص منابع، پیگیری، ممیزی و همچنین حمایت‌های انگیزشی به خصوص برگزاری جلسه با تیم کایزن و ایستادگی در برابر مقاومت‌ها است. در واقع مسئولیت پیاده‌سازی کایزن‌ و تثبیت آن با مدیر ارشد یک سازمان است و متقابلا مسئولیت موفق نشدن یک کایزن و آسیب‌شناسی آن هم بر عهده مدیر ارشد است. وقتی مدیر ارشد سازمان در عمل و برنامه‌های روزانۀ خود تعهد بلندمدت به بهبود مستمر دارد، مدیران میانی و کارکنان هم مجبور می‌شوند از کایزن پیروی ‌کنند.

2. توانمندسازی کارکنان:

برای اجرای کایزن کارکنان باید به ابزارهایی تجهیز شوند که بتوانند در تیم‌های کایزن حضور و مشارکت فعال و مفید داشته باشند. به همین دلیل یادگیری تکنیک حل‌مسئله ناب و نقشه‌برداری جریان ارزش برای تیم‌های کایزن یک ضرورت است. همچنین درک مفاهیم ناب و تکنیک‌های آن به کارکنان کمک می‌کنند افق دید خود را گسترش داده و بتوانند راه‌حل‌ها و اقدامات اصلاحی پیشنهاد دهند و درگیرِ فرایند بهبود شوند. بدون در اختیار گذاشتن دانش، ابزار و منابع برای اجرای کایزن، کارکنان نمی‌توانند کایزن‌ها را پیاده‌سازی و/یا حفظ کنند.

3. احترام به کارکنان:

ایجاد محیطی که در آن مشکلات به جای پنهان شدن، آشکار می‌شوند و به جای مقصر دانستن افراد یا واحدها، به عنوان فرصت‌هایی برای رسیدن به بهره‌وری بیشتر در نظر گرفته می‌شوند، احترام واقعی به کارکنان است. در چنین فضایی، کایزن اثربخشی بیشتری دارد و با گذشت زمان از بین نمی‌رود بلکه توسط کارکنان حفظ و نگهداری می‌شود. احترام به کارکنان، با ایجاد فضای‌ اعتماد و همکاری بین واحدها (به جای ارزیابی‌های عملکردی فردی و واحدی که باعث رقابت بین واحدها می‌شود) فرصت‌های آموزش و رشد، مشارکت در تصمیم‌گیری و قدردانی و انگیزۀ پیشرفت ایجاد می‌کند. در چنین محیطی کایزن‌ها توسط کارکنان پیشنهاد و اجرایی و توسط مدیران پیگیری می‌شوند.

4. گمبا واک:

وقتی می‌توانید یک عملیات/فرایند را واقعاً بهره‌ور کنید که به سراغ آن بروید، آن را به دقت ببینید، نقشه جریان ارزش آن را بکشید، داده‌های واقعی را در حین مشاهدۀ شخصی از کار به دست آورید نه از طریق فایل‌های زمان‌سنجی و بحث در جلسه.
در زبان ژاپنی، گمبا به معنی محلی است که کار واقعی در آن انجام می‌شود. کایزن تاکید دارد که تمرکز اصلی باید همین‌جا باشد و مدیران نباید محل‌ اصلی کار را دست کم بگیرند و بخواهند از پشت میزهای خود مشکلات را حل کنند! تمرکز بر گمبا سودآوری بیشتری را نسبت به هر حوزه دیگری نصیب سازمان می‌کند. عبارت «گنجی گنباتسو» معمولاً اشاره به زمانی دارد که لازم است یک مدیر برای ممیزی، بررسی، درک عمیق از نحوه انجام کار یا کسب اطلاعات دقیق به محل انجام کار یا گمبا برود.

چک‌لیست‌های گمبا واک یک راهنمای مفید برای دیدن آگاهانه و پرسیدن سؤالات شفاف و دقیق برای شناسایی ریشۀ مشکل و اقدامات بعدی برای یافتن راه‌حل هستند.

5. استانداردسازی:

یکی از بزرگ‌ترین موانع بر سر راه بهبود مستمر این طرز تفکر است که روش‌های جدید، کار را سخت‌تر می‌کنند و همان روش‌های قدیمی بهتر هستند، روش‌هایی که علیرغم آموزش کار استاندارد، از اپراتورهای ماهر و قدیمی به اپراتورهای تازه‌کار منتقل شده و بر آن‌ها سخت تاکید می‌شود. اولین قدم برای تغییر این مایندست که یک اصل یا روش که قبلاً مفید بوده حالا ممکن است ناکارآمد باشد این است که کارکنان را در کایزن و فرایندِ تغییر، مشارکت فعال دهید.

یکی از بهترین ابزارها برای بهبود وضع موجود، تثبیت و حفظ آن، استانداردسازی است که کار استاندارد، آموزش و جاری کردن آن و همچنین ممیزی‌ها از مولفه‌های اصلی آن هستند. در واقع استانداردسازی یک تیر و چند نشان است: بهبود زمان عملیات از طریق حذف و کاهش کارهای اضافی و نالازم؛ بهبود کیفیت از طریق اصلاح توالی و روش انجام کار و یکسان بودن انجام کار از فردی به فرد دیگر؛ انجام فایو اس و ساماندهی محیط کار توسط کارکنان چون حالا باید در یک زمان معین مقدار محصول/خدمت معین را ارائه دهند؛ افزیش انگیزۀ کارکنان که نتیجۀ کار خود را به چشم می‌بینند و …. .

مزایا و معایب کایزن

اگر کایزن به درستی اجرا شود، اثرات مثبت و تقریباً فوری بر کارآیی دارد. علاوه بر حذف اتلاف، کایزن دارای اثرات مثبت دیگری هم هست از جمله:

1. افزایش رضایت مشتری
   کاهش اتلاف باید به نحوی انجام شود که خود به خود باعث افزایش کیفیت و تحویل به موقع ‌شود. اطمینان از به موقع رسیدن مواد/محصولات سالم یا خدمات کامل، نگرانی‌های مشتری را برطرف کرده و یک رابطۀ بلندمدت مبتنی بر وفاداری بین شما و مشتری‌ها ایجاد می‌کند.
   
   
2. نیروی کار شادتر، خلاق‌تر و مولدتر
   کار تیمی و هماهنگ به جای کار در اتاق‌ها و سالن‌های جداگانه باعث شکل‌گیری اهداف مشترک و تلاشی متمرکز برای پیاده‌سازی کایزن می‌شود. وقتی کارکنان می‌بینند که تلاش‌هایشان ثمر می‌دهد و محصول/خدمت مورد انتظار مشتری با کیفیتی که می‌خواهد هر روز به دستش می‌رسد، انگیزۀ بیشتری پیدا می‌کنند که مشکلات را پیدا کرده و آن‌ها را رفع کنند. این کار به طور طبیعی آن‌ها را به کارکنانی شادتر، خلاق‌تر و سازنده‌تر مبدل می‌کند. شنیدن نظرات و پیشنهادات و درگیر کردن کارکنان در فرایند حل‌مسئله، همچنین در اختیار قرار دادن دانش و ابزارهای مناسب، در شکل‌گیری اعتماد بین مدیر ارشد و لایه‌های زیرین سازمان بسیار موثر است. همچنین چون اکثر مشکلات فراواحدی است و اعضای تیم‌های کایزن هم از واحدهای مختلف هستند، همکاری با واحدها باعث می‌شود آن‌ها به همدیگر نزدیک‌تر شده و از مسائل یکدیگر مطلع ‌شوند و در نتیجه پیوند کل سازمان با هم تقویت شود و سازمان در راستای تحقق اهداف استراتژیک خود همراستا شود.
   
   
3. تمرکز واقعی بر حذف اتلاف
   وقتی کایزن می‌کنید، یعنی در حال مبارزه با همۀ اَشکال اتلاف هستید. کایزن‌ها اگر به درستی پیاده‌سازی و تثبیت شوند تاثیر مستقیم بر کاهش قیمت تمام شده خواهند داشت بدون آن‌که از کیفیت محصول زده باشید یا با اضافه‌کاری‌های شبانه‌روزی کارکنان را ناراضی کرده باشید. همچنین با حذف اتلاف، عیوب و ضایعات هم به حداقل می‌رسند.
   بنابراین می‌توان گفت افزایش حاشیه سود و مشتریان راضی و کارکنان راضی، سه مزیتِ اصلی پیاده‌سازی کایزن است.

معایب کایزن

از معایب کایزن می‌توان به این نکتۀ مهم اشاره کرد که در هر حال تغییر برای همه سخت است: انجام کایزن به معنای تغییر سیستم کاری و روش‌های فعلی است. اکثر واحدها وقتی پای تغییر خودشان به میان می‌آید دچار همان تفکر قدیمی و منجمدکننده می‌شوند که «هر کاری لازم بوده کردیم و کار دیگری نمی‌شود کرد!». گاهی هم کارکنان می‌ترسند دائماً مشکلات را علنی و آشکار کنند و برای بقیه زحمت اضافی بتراشند، به قول معروف سری را که درد نمی‌کند چرا دستمال ببندیم! یا می‌ترسند در معرض انتقاد قرار بگیرند که پس تا حالا داشتند چه کار می‌کردند؟! . البته در این مقاله فرصتی برای آسیب‌شناسی و ریشه‌یابی هر یک از این دلایل نیست و فقط به کلیات اشاره شده است.

گاهی هم تغییر مایندست و روش انجام کار کارکنان قدیمی چالش برانگیز و حتی غیرممکن است چون بازگشت به روش قدیمی انجام کارها همیشه وسوسه انگیز است (البته ابزارهای ناب مثل پوکا یوکه، حرکت پیوسته و کانبان در اینجا به کمک شما می‌آیند)، حتی قلق‌هایی که کارکنان ماهر پیدا کرده‌اند و فقط خودشان می‌دانند موقعیت برتری برایشان ایجاد می‌کند (این موضوع در تمام واحدها صادق است مثل مدیر فروش یا کارشناس فروشی که با مشتری در ارتباط است، اپراتورهایی که با ماشین‌آلات کار می‌کنند و …) تا مطمئن باشند موقعیت خود را از دست نمی‌دهند پس تمایلی هم ندارند که در چارچوب کار استاندارد مهارتی را که طی چند سال کسب کرده‌اند به بقیه آموزش دهند.

همچنین کایزن نیازمند آموزش کارکنان و حتی مدیر ارشد سازمان و فرهنگ‌سازی است که کاری است زمان‌بَر و بلندمدت.

این مقاله در حال بروزرسانی است. توصیه می‌کنیم مجددا به آن سر بزنید.