کایکاکوی جريان ارزش

چندی پيش در يکی از شرکت های طرف مشاوره خود تحولی انقلابی انجام داديم. ما توانستيم به کمک طراحی ميزهای متناسب و قفسه‌های خود تغذيه نه تنها امکان ایجاد يک حرکت پيوسته تک واحدی را ايجاد کنيم بلکه امکان تغذيه کششی آن را هم فراهم آورديم. اين کار مستلزم مطالعات طولانی، اندازه‌گیری و محاسبات دقیق و سپس تهيه ميزها و قفسه‌های مناسب بود که در داخل همان شرکت تهيه شد. پس از آن، چيدمان و طراحی خود سلول و استاندارد‌سازی عمليات لازم بود. در عرض يک روز؛ ميزهای قديمی برداشته و ميزهای جديد و ظروف جديد حمل و نقل قطعات مورد نياز مونتاژ مستقر شدند. برگه‌های کار استاندارد اپراتورها تهيه و به آنها آموزش داده شد و نهایتا حرکت تک واحدی برای نخستين بار در سلول مستقر گرديد و اين امکان فراهم آمد که اپراتورها بدون نياز به جابه‌جایی و دنبال قطعه گشتن، قطعات را از نزديک‌ترين فاصله يعنی در نزديکی انگشتان خود در اختيار داشته باشند و بدون نیاز به خروج از سلول، نیازهای روزانه خود را دريافت کنند. اين يک عمليات طراحی تمام و کمال يک سلول بود که با دقت و حوصله زيادی انجام شد ( همکار نزديک من در اين پروژه سرکار خانم دربندی بود که وقت و حوصله بسياری در همه زمينه‌ها به خرج داد). طی فرآيند طراحی، ما از تمام ابزارهای طراحی ناب یک سلول استفاده کردیم (به کتاب آفرينش حرکت پيوسته مراجعه کنيد) و حتی برای اطمينان از صحت عمليات، ماکت سلول را هم تهيه کرده و عمليات را شبيه سازی و آزمایش کرديم. با اين که زمان طراحی و مطالعات، کمی طولانی شد ولی وقتی پياده‌سازی سلول را شروع کرديم از همان آغاز همه چيز به خوبی پیش رفت. يک حرکت تک واحدی دقيق و درست که طی آن اپراتورها بدون وقفه، قطعات دريافتی از ماشين تزريق را مونتاژ کرده و در همان زمان، تمام عمليات مربوطه را روی آنها انجام داده و قطعه آماده ارسال را داخل کارتن گذاشته و پس از تکميل کارتن برای ارسال در اختيار واحد انبار قرار می‌دادند. در آن روز و آن لحظه، اين پيروزی بزرگی بود.

به دلايلی نتوانستيم طی دو هفته بعد به آن شرکت برویم (اين يک اشتباه بزرگ است، وقتی سلولی را مستقر می‌کنيد باید دست کم تا دو هفته کنار آن بمانید). بعد از دو هفته وقتی به آن شرکت رفتیم کارفرما که از دستآوردها بسيار راضی بود ضمن تشکر از اقدامات مشاور و نتايج خوب به دست آمده و در حينی که داشت به طور دائم از سلول جديد تعريف می‌کرد به طور ضمنی به ما گفت «البته تغيير کوچکی انجام شده که تأثير زيادی روی عملکرد سلول نداشته است و آن اين که به دليل کوچک بودن ظرف نوارهای آب‌بندی، مجبور شديم کمی ظرف را بزرگتر کنيم و …». ما فکر کردیم پس همه چيز خوب کار می‌کند و اين تغيير، تغيير مهمی نيست. اما آن چه در خودِ سلول مشاهده کرديم به راستی ما را شوکه کرد.

واحد انبار که مسئوليت رساندن قطعات به سلول را بر عهده داشت برای راحتی کار خود، ظرف قطعات نوار آب‌بندی را بزرگ کرده بود تا بتواند در دفعات کمتر، قطعات را به سلول برساند. اما با اين کار، امکان استفاده از سیستم کششی دو ظرفی از بين رفته بود چون ظرف به دليل بزرگی بايد از عرض و رو به روی اپراتور قرار می‌گرفت. در نتيجه به جای دو ظرف يک ظرف جلوی هر اپراتور گذاشته بودند. در اين حالت وقتی قطعه تمام می‌شد اپراتور بايد برخواسته و خودش ظرف را پر می‌کرد. در نتيجه، تغذيه کششی، بی‌معنا و غير ممکن شده بود. از طرفی، چون ظرف بايد از قسمت عرض رو به روی اپراتور قرار می‌گرفت، سطح شیبدار قفسه‌های خود تغذيه مشکل ساز شده بود (برای آشنايي با عملکرد اين نوع قفسه ها به کتاب آفرينش حرکت پيوسته و نيز کتاب کانبان از آغاز تا پایان مراجعه کنيد) برای همین اپراتورها ترجيح داده بودند ظرف را روی میز بگذارند و عملا قفسه‌های خود تغذيه بدون استفاده شده بود. بعد از مدتی اپراتورها احساس کردند قفسه‌ها، مانع دید آن‌ها شده پس قفسه‌های خود تغذيه را کنار گذاشتند و به همان شیوه سنتی بازگشتند. ( بگذريم که برگه‌های کار استاندارد را هم کنده بودند و پیشانی نوشت میز را هم برداشته بودند تا بتوانند همدیگر را بهتر ببينند و خودشان هم تقسیم کار را تغيير داده بودند تا راحت‌تر کار کنند).

خلاصه آن چيزی که به آن تغييرات جزيي می‌گفتند در واقع يک بازگشت 180 درجه‌ای به شیوه کار قبل بود. آن روز ما احساس سرخوردگی شدیدی داشتیم اما بعدها و بارها با اين مشکلات مواجه شديم. مشکلاتی که سرانجام مرا به ديدگاهی که در اينجا مطرح می‌کنم رهنمون شدند:

ايجاد حرکت پيوسته در فرآيندهای دسته‌ای و ايجاد کشش در جريان‌های ارزش رانشی، دو کايکاکوی بزرگ محسوب می‌شوند. کایکاکو واژه‌ای ژاپنی است به معنای تغيير انقلابی و سريع. منظور از کایکاکوی جريان ارزش، ايجاد تحولات سريع و ساختاری در جريان ارزش يک محصول است (در اين باره به کتاب فرهنگ توليد ناب و همچنين تفکر ناب مراجعه کنيد).

وقتی فرآيندهای دسته و صفی و مزرعه فرآيندها را به حرکت پيوسته سلولی مبدل می‌کنید، يعنی وقتی فرايندهای از هم جدا و عملکردهای کاملا مجزا مثل برش‌کاری، جوش‌کاری، مونتاژ و … را در يک محل و بر اساس توالی فرآيند گرد هم می‌آوريد و اين امکان را فراهم می‌آوريد که محصول، گام به گام و ماشين به ماشين در يک حرکت تک واحدی حرکت کند، به راستی انقلابی بزرگ رخ خواهد داد. اين اتفاقی است که شاید برای طراحی آن مجبور شوید چند هفته يا ماه کار کنيد اما خود اتفاق می‌تواند در عرض يک روز يا يک هفته صورت بگيرد و به شکلی سريع همه چيز را دگرگون کند: چيدمان ماشين آلات، نحوه حرکت محصول، نحوه کار اپراتورها و نحوه کار با اپراتورها، نحوه کنترل کيفيت محصولات و میزان کيفيت آن‌ها، نحوه نگهداری و تعميرات ماشين‌آلات و … . دستآوردهای حرکت پيوسته به راستی شگفت‌آور و فزاينده هستند.

همچنين وقتی به جای آن که محصولی را توليد کنيد و بدون توجه به نياز فرآيند بعدی یا مشتری، محصول را به سمت فرایند بعدی هُل دهيد؛ فقط بر اساس علايم فرآيند بعدی و به ميزان مورد نياز و در زمان مورد نياز توليد کنيد باز هم اتفاق بزرگی خواهد افتاد. اين يک کایزن سیستمی است که کل سیستم برنامه‌ريزی و کنترل توليد شما را دگرگون خواهد کرد و برای شما اين فرصت را فراهم خواهد آورد که دقيقا مطابق نياز مشتری و با کمترين اتلاف توليد کنيد.

من بارها تأکيد کرده‌ام که همواره استقرار حرکت پيوسته را بر کشش مقدم بداريد و بعد از آن که مطمئن شديد در هر جا که می‌توانستید حرکت پيوسته را متحقق کرده‌ايد آنوقت بايد به هموارسازی و استقرار کشش همت گماريد و باور دارم وقتی دومی را بر اولی مقدم می‌کنيد دچار اتلاف‌ها و دوباره کاری‌های زيادی خواهيد شد. اما در اينجا می‌خواهم بر نکته مهم دیگری تأکيد کنم.

طی سه دهه گذشته در مقام مشاوره و به عنوان يک مربی ناب، بسیاری تیم‌های بهبود ناب را در شرکت‌های مختلف آموزش داده‌ام. ما توانسته‌ايم با همکاری يکديگر، کایکاکوهای جریان ارزش مهمی را طراحی کرده و پياده کنيم. برای نمونه، تجربه حرکت پيوسته در شرکت آبان توسعه و مهسار توسعه و حتی ايران اگزوز، تجارب بزرگ و در نوع خود منحصر به فردی بودند و همچنين نخستين تجربه در خور توجه استقرار کشش را در مرکز بهمن موتور و فرآيند تغذيه خط مونتاژ سواری مزدا 2 و 3، از سر گذرانيديم، تجربه‌‌ای که نتايجی چشمگیر در برداشت.

اما در اين ميان و همزمان با پیاده کردن هر يک از اين کايکاکوها من با واقعيت مهمی مواجه شدم. واقعیتی که داستان آن را در فوق باز گفتم. پس از هر کایکاکو، بايد تغييراتی جزيی و گام به گام در جریان ارزش هر محصول به وقوع پیوندد، تغييراتی که اجتناب ناپذيرند و بايد داده شوند تا بتوان تغييرات ناب داده شده در اثر کایکاکو را حفظ کرد و بهبود داد. اما اتفاق بدی که معمولا بروز می‌یابد این است: نیروی کار (اپراتورها، سرپرستان، مهندسان و مدیران) پس از انجام هر کایکاکو و در حين کار با مشکلاتی یا نظراتی مواجه می‌شوند که در همان محیط کار با هم درباره آن صحبت می‌کنند و معمولا تصميماتی سریع اتخاذ می‌کنند که به نظر خود آن‌ها در کف کارگاه لازم هستند اما معمولا چون این تصميمات، سریع و جزء نگر بوده و همه جانبه نیستند و در آن‌ها منطق تفکر ناب مراعات نمی‌شود همين تصميمات جزیی سریع کف کارگاهی به تدريج باعث عقب گرد به گذشته و از دست رفتن نتایج کایکاکوهای انجام شده خواهند شد.

از این رو درست است که پس از هر کایکاکوی جریان ارزش، باید کایزن‌های (بهبودهای) جزئي روزانه لازم صورت گیرند تا فرآيندِ کایکاکو شده، بهبود بیشتری پیدا کرده و تثبيت شود و درست است که در توليد ناب هرگز فرآيند حل مشکل قطع نمی‌شود اما نباید با اتخاذ تصميمات سريع کف کارگاهی که معمولا همه جانبه نیستند و معمولا هم فاقد پشتوانه تفکر ناب هستند مسیر ناب را به عقب برگرداند. برای جلوگیری از این مشکل، بهترين روشی که من به تجربه به آن دست یافته‌ام این است:

1. برای انجام هر بهبود انقلابی به میزان کافی وقت بگذارید و مطالعات لازم را انجام دهيد و برای طراحی، تا می‌توانيد دقت لازم را به کار بريد و سپس به طور سريع و دقيق، طرح را پياده کنيد.

2. پس از پياده‌سازی طرح (اعم از استقرار يک سلول حرکت پيوسته يا يک سيستم حمل و نقل یا تغذيه ناب يا يک سيستم کنترل توليد هموار کششی کامل ناب) بدانيد که بروز مشکلات و نیاز به بهبودهای روزانه اجتناب ناپذیر است اما از ایجاد تغييرات سريع بدون مطالعه و به ويژه بدون یک گزارش A3 که تمام مراحل مطالعه و بررسی و تصويب را طی کرده باشد، اجتناب کنيد.

3. در کف کارگاه، مشکلات را ثبت کنید و آشکار کنيد ( برای اين کار از برد اعلان مشکل و ثبت و تجزیه و تحليل اطلاعات آن استفاده کنيد).

4. از تفکر A3 برای طرح و حل مشکل استفاده کنید و برای تهیه گزارش A3 فردی را مسئول کنید تا بتواند اطلاعات لازم را گرد آورَد و مصاحبه‌های لازم را انجام دهد.

5. به هنگام یافتن راه‌حل‌ها و شناسايي بهبودها حتماً از يک جدول ساده تجزيه و تحليل فايده/ هزينه همه راه‌حل‌های ممکن استفاده کنید و اطمينان يابيد تصميمی عجولانه و بدون ارزيابی کامل همه راه‌حل‌ها نگرفته‌ايد.

6. بر اساس اصول تفکر ناب، راه‌حل‌های خود را بررسی کنید و راه‌حلی را انتخاب کنید که ناب‌تر بوده و به تداوم مسیر ناب شدن شما کمک می‌کند.

7. راه‌حل را آزمایش کنید و بر اساس چرخه PDCA نتایج حاصله را بازنگری کنيد و چنانچه راه‌حل انتخابی، باعث دور شدن شما از مسیر ناب شود دستآوردهای ناب را نابود خواهد کرد بنابراین به سرعت، به دنبال راه‌حل‌های جدید ناب‌تر بگردید.

خلاصه آن که بعد از هر کایکاکوی جریان ارزش، بهبودهای ناب بعدی را عجولانه انجام ندهید. حتما از ابزار گزارش A3 استفاده کنید. حتما تمام تیم بهبود ناب و تمام افراد درگیر را در فرآيند حل مسئله درگیر کنید. حتما چرخه PDCA را فراموش نکنید. فقط از اين طریق است که می‌توانید یک کایکوی جریان ارزش را به کمک بهبود مستمر (همان کایزن تدریجی) به پیش برده و خیزش ناب خود را بدون بازگشت به عقب و دوباره‌کاری با موفقیت به پیش برید.

کاظم موتابيان