گمبا چیست؟ بررسی اهمیت واقعی گمبا در کسب و کار

مقدمه

مفهوم گمبا ابتدا در ژاپن شکل گرفت و از آن‌جا به عنوان یک مفهوم اصلی در فرهنگ تولید این کشور شناخته شد. این واژه ابتدا در زمینه سیستم تولید تویوتا باب شد و در دهه‌های 1940 و 1950 جزئی از فرهنگ تویوتا قرار گرفت. لازم به تاکید نیست که تمرکز در روش تویوتا و مدیریت به شیوه ناب، بر روی بهینه‌کردن فرایندها و حذف اتلاف‌ها است و این مهم میسر نمی‌شود اگر واقعا ندانیم که در محلِ انجام واقعیِ کار، چه چیزی در حال وقوع است.
در یک سازمان ناب، رهبران همیشه از شیوه مدیریت «برو ببین» استفاده می‌کنند. قبل از این که درباره وضعیت یک عملیات، اظهارنظر کنند، خودشان شخصاً می‌روند و وضعیت را از نزدیک مشاهده و بررسی می‌کنند. هرگز به سخنانی که دیگران درباره وضع موجود بر زبان می‌آورند، اعتمادِ کامل نمی‌کنند چون به این امر واقف هستند که هر کسی از دید خود به مسائل نگاه می‌کند و اولویت‌بندی خود را دارد. به همین دلیل، یک مدیر باید همیشه از طریق مشاهده مستقیم وضعیت، به دیدگاهِ منحصربه فرد خودش دست پیدا کند.

با رفتن به جایی که واقعاً کار انجام می‌شود و با مشاهده نحوه انجام آن، مدیران و رهبران می‌توانند ناکارآمدی‌ها، اتلاف‌ها و فرصت‌های بهبود را شناسایی کنند. ارتباطات نیز به عنوان یکی از جوانب کلیدی گمبا محسوب می‌شود، زیرا کارکنان را تشویق به اشتراک‌گذاری بینش و ایده‌های خود برای بهبود می‌کند. هدف نهایی گمبا هم همین است: رسیدن به بهبود پایدار با ایجاد فرهنگی از یادگیری و نوآوری مداوم .

گِمبا چیست؟

گمبا (Gemba) اصطلاحی ژاپنی (現場) برای محل واقعی است، گاهی هم گنبا تلفظ می‌شود. و نشان‌دهنده جایی است که کار در آن اتفاق می‌افتد. برای مثال در ژاپن، پلیس به صحنۀ جرم گمبا می‌گوید یا در یک گزارش زندۀ تلویزیونی گزارش‌گر می‌گوید از گمبا با شما هستیم. در کسب وکار، استراتژیست‌های مدیریت ناب گمبا را هر مکانی می‌گویند که ارزش مورد انتظار مشتری در آن ایجاد می‌شود. گمبا می‌تواند محلی باشد که مستقیم با مشتری ارتباط دارد مثل بخش‌های مختلف یک بیمارستان یا اورژانس یا مطب پزشک، شعبه‌های بانک، نمایشگاه خودرو یا تعمیرگاه، سوپرمارکت، مدرسه و دانشگاه، واحدهای خدمات پس از فروش برای یک محصول یا پشتیبانی برای یک خدمت، مراکز خرید و فروشگاه‌ها، سایت‌ها و پیج اینستاگرام و … . همچنین گمبا می‌تواند محلی باشد که ارزش مورد انتظار مشتری تولید می‌شود مثل یک ساختمانِ در حال ساخت، استودیوی یک هنرمند، کف کارگاه و خطوط تولیدی، آزمایشگاه، اتاق کنترل، شرکت‌های خدماتی و … .

در کسب و کار، این تای‌چی اوهنو (Taiichi Ohno) بود که برای اولین بار از این واژه استفاده کرد. او از گمبا برای نشان دادن و توصیف شرایطی استفاده کرد که در تویوتا تیم‌ها روی پروژه‌های خود کار می‌کردند از طراحی خودرو گرفته تا تولید و لانچ محصول در بازار و خدمات پس از فروش آن. پس از مدتی تای‌چی اوهنو دریافت تصور سطوح مدیریتی و کارشناسیِ تویوتا از کار با آن‌چه توسط پرسنل واقعا در حال انجام بود فاصلۀ زیادی دارد. با ورود این واژه به بدنۀ مدیریتی تویوتا مدیران مجبور شدند زمانی را از کار روزمرۀ خود جدا شوند، از پشت میزشان بلند شوند و به گمبا بروند یعنی پرسنل خود را در حال کار ببینند، از محل واقعی انجام کار بازدید کنند، فرایند انجام کار را تجزیه و تحلیل کنند و نهایتاً متوجه شوند چه اتفاقاتی واقعاً در جریان است و چه باید کرد. هر فعالیت تجاری و کسب و کاری که داشته باشید، حتما گمبا دارید، برای پیشرفت و توسعۀ کارِتان ضروری است که گمبایِ خودتان را تشخیص دهید. پس از خودتان بپرسید گمبایِ من کجاست؟

از نظر دیدگاه گمبایی، بهبود واقعی حاصل شناخت و درک عمیقِ خط مقدم (front-line) است یعنی جایی که ارزش آفریده می‌شود، شناختی که مبتنی بر مشاهده مستقیم مکانی است که کار واقعا در آن انجام می‌شود. تویوتا به این اصل، گِنجی گنباتسو شوگی (genchi genbutsu shugi) می‌گوید که به معنای اصلِ کار واقعی در محل واقعی است. برای مثال، مالک یک پروژه برای حل یک مشکل، به جای اتکایِ صِرف به داده‌های کامپیوتری، اطلاعات، حدسیات و فرض و گمان‌های سایر اعضای تیم، باید برای تایید داده‌ها و درک وضع موجود، به گمبا برود تا مشکل را از نزدیک مشاهده کند و با تمامیِ افراد درگیر در کار صحبت کند چون این افراد هستند که هر روز با فرایند سر و کله می‌زنند و بیش از هر کارشناسی با کار آشنا هستند. در مثالی دیگر می‌توان گفت کار استانداردِ یک اپراتور نمی‌تواند پشت یک میز در دفتر مهندسی نوشته شود بلکه باید در گمبا تعریف و بازبینی شود. این دو مثال را می‌توان به هر کسب و کاری تعمیم داد. بنابراین می‌توان گفت:
گمبا چیزی بیش از یک مکان است.

گِمبا واک چیست؟

گمبا واک (Gemba Walk) بر این نگرش استوار است که (1) تنها راه برای شناخت عمیق وضع موجود و شناسایی مشکل در یک فرایند تولیدی/خدماتی، محلی است که کار در آن در حال انجام است؛ (2) برای حلِ واقعیِ مشکل باید شخصاً آن را از نزدیک دید و مطالعه کرد.
در واقع، گمبا واک یک راهپیمایی در محل انجام کار است، یک ابزار ساده اما قدرتمند که مدیران برای ایجاد و تقویت فرهنگ بهبود مستمر از آن استفاده می‌کنند و معتقدند انجام موارد زیر از طریق رفتن به گمبا حاصل می‌شود:
• شناسایی مشکلات روزمره
• بهبود نحوۀ انجام کار
• و بهبود فرایند

امروزه گمبا واک یک تکنیک مدیریتی محبوب است چون برای هر کسب و کاری و در هر زمینه‌ای این امکان را فراهم می‌آورد که رهبران، مدیران و سرپرست‌ها با مشاهدۀ گمبا، درک دستِ اول و بدون واسطه‌ای از مشکلات پیدا کنند، چالش‌هایی را ببینند که فرایند و کارکنان با آن مواجه‌اند، داده‌های عینی و اطلاعات واقعی گردآوری کنند و نهایتا بتوانند بهترین تصمیم برای رفع مشکل را اتخاذ کنند. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که گمبا واک‌های روتین و منظم اگر به درستی انجام شوند ابزاری موثر و ارزان برای شناسایی فرصت‌های بهبود در هر سازمانی هستند. این بدان معنا است که تیم‌های بهبود قبل از هر اقدامی به خصوص پیاده‌سازی بهبود/کایزنِ خود باید مطمئن ‌شوند وضع موجود را به درستی شناخته‌اند، به درک درستی از روش انجام کار و فرایند رسیده‌اند و مشکل را از نزدیک دیده‌اند و راه‌حلی که ارائه می‌دهند دقیقا همان مشکل معین را رفع خواهد کرد.

برای این‌که گمباپیمایی (گمبا واک) به روشی برای درکِ کار، رهبری و یادگیری مبدل شود جیم ووماک –نویسنده کتاب تفکر ناب– توصیه می‌کند تمام افرادی که در کارِ مورد نظر درگیر هستند، با همدیگر همراه شده و در حین راه‌پیمایی و بازدید از گمبا دربارۀ این موارد با هم گفت‌وگو کنند:
– هدف (این فرایند به کدام نیاز مشتری پاسخ می‌دهد؟)،
– فرایند (کار واقعاً چگونه انجام می‌شود؟)،
– کارکنان (آیا کارکنان در ایجاد، حفظ و بهبود فرایند مشارکت دارند یا فقط کار خود را انجام می‌دهند؟)

هدف از گمبا واک فقط مشاهده و درک فرایند نیست. بلکه اگر درست انجام شود باعث اعتمادسازی، شفافیت و شکل‌گیریِ رابطه درست میان کارکنان و مدیران و رهبران می‌شود. برای مثال در گمبا واک، مدیر یا رهبری که روش انجام کار، فرایند و محیط کار را می‌بیند نباید ایرادات یا انتقاداتی را که به نظرش می‌رسد مستقیم با کارکنان مطرح کند یا با مشاهدۀ مشکل بلافاصله تصمیم‌گیری ‌کند. اگر چنین نکات ظریفی رعایت نشود این خطر پیش می‌آید که اعتماد از بین برود و کارکنان به سمت پنهان کردن مشکلات سوق داده شوند.

چند مثال از گِمبا واک

ادواردز دمینگ، یکی از کارشناسان برجستۀ مدیریت کیفیت می‌گوید ”یک مدیر با قدم زدن یا بازدید از محیط کار، به ندرت می‌تواند چیزی را به طور موثر مدیریت کند“. از این جمله می‌توان نتیجه گرفت که هر شکلی از بازدید یا راه‌پیمایی در محیط کار، گمبا واک نیست، چون بیشتر مدیران هنگام راه رفتن در محیط کار معمولا توقف نمی‌کنند تا فرایند و نحوه انجام کار را ببینند و به اندازه کافی وارد تعامل با کارکنان نمی‌شوند تا از جزئیات کار آگاه شوند. پس اگر برای انجام کاری مجبورید به گمبا بروید، نمی‌توانید بگویید من در حال گمبا واک هستم!
در ادامه چند نمونه گمبا واک موثر و نتایج آن‌ها در سازمان‌ها آمده است:

مثال 1: گمبا واک در یک شرکت تولید مواد غذایی

در این شرکت تیم بهبود ناب متشکل است از مدیرعامل، مدیر فروش، مدیر برنامه‌ریزی، مدیر تولید، مدیر تامین و لجستیک، مدیر منابع انسانی که همراه با رئیس هر سالن تولید، هر سه‌شنبه 9 صبح برای گمبا واک ابتدا به خط تولید و سپس به واحدهای پشتیبانی می‌روند. اگر پاسخ هر سوالی که مطرح شود بیش از 3 دقیقه طول بکشد یکی از مدیران، مسئول مطالعه و برگزاری جلسه برای رسیدگی به مشکل می‌شود. این کار تعامل مستقیم میان مدیران و اپراتورها را افزایش داده است چون هفته‌ای یک‌بار مدیران از نزدیک در جریان مسائل تولید قرار می‌گیرند و همچنین کارکنان متوجه می‌شوند که مدیریت به ایشان و کارشان علاقه‌مند است. اکنون در این شرکت این خودِ مدیران هستند که مشکلات را علنی کرده و برای حل آن‌ها پیش قدم می‌شوند.

مثال 2: گمبا واک در یک شرکت تولید مواد پلیمری

این شرکت یک مشکل مهم داشت: زمان انتظار ارسال نمونه اولیه و تبدیل آن به سفارش تایید شدۀ مشتری طولانی بود. تیم بهبود که شامل مدیر عامل، مدیر مالی و مدیر فروش بود، یک هفته در میان در روزهای چهارشنبه در واحدهای تکوین و توسعۀ محصول و واحد فروش شروع به گمبا واک کردند. گمبا واک از واحد فروش یعنی محل ثبت سفارش مشتری شروع و در واحد مالی تمام می‌شد. آن‌ها از طریق ترسیم نقشه جریان ارزش وضع موجود دریافتند که 30 درصد مشکل در طولانی بودن زمان تهیه فرمولاسیون مورد نظر مشتری است اما 70 درصد مشکل، انتظار واحد فروش برای تعیین قیمت و تصویب آن است که ممکن است چندین روز طول بکشد. آن‌ها تصمیم گرفتند ابتدا 70 درصد مشکل قیمت‌گذاری را رفع کنند.

بنابراین در گمبا واک‌های خود بیشتر بر واحد مالی متمرکز شدند. جزئیات اطلاعات نقشه جریان ارزش نشان داد که استعلام و تعیین قیمت فقط باید توسط مدیر مالی انجام شود و سپس از طریق یک بروکراسی پیچیده به تایید چند مدیر دیگر برسد و نهایتا مدیرعامل آن را تایید کند، مسئله دیگر این بود که لینک و تعامل درستی بین واحد فروش و واحد مالی برقرار نبود به طوری که گاهی واحد مالی می‌گفت قیمت‌ها را اعلام کرده اما واحد فروش از آن اطلاعی نداشت و خودش باید پیگیری می‌کرد.

این گمبا واک منجر به پیاده‌سازی چندین کایزن در واحد فروش و مالی شد از جمله تهیه کار استاندارد استعلام و قیمت‌گذاری تا کارشناس‌های فروش بتوانند به کمک رویۀ کار استاندارد آن را انجام دهند، استقرار کانبان دیجیتالی بین این دو واحد و … . این گمبا واک توانست در یک بازۀ زمانی سه ماهه این مشکل را تا 75 درصد کاهش دهد. پس از آن این گمبا واک ماهی یک‌بار به طور منظم انجام می‌شود تا تیم بهبود مطمئن باشند که کایزن‌ها تثبیت و حفظ شده‌اند.

مثال 3: گمبا واک در یک شرکت تولید نرم‌افزار

در این شرکت، مدیرعامل هر روز 9:00 صبح بیرون دفترش می‌ایستد تا مدیران تکوین، بازرگانی، فروش، فنی مهندسی، تضمین کیفیت، برنامه‌ریزی و کنترل تولید، تامین، تولید، کنترل کیفیت و منابع انسانی به او بپیوندند. هر یک از افراد تیم که به دلایل فورس‌ماژور نتواند در گمبا واک شرکت کند جانشین خود را می‌فرستد. اوایل به نظر می‌رسید گمبا واک یک کار اضافه است اما به تدریج مشخص شد که فرصتی است مغتنم برای دیدن آنچه واقعا در سازمان در جریان است. سپس همه با هم به سمت گمبا می‌روند.

هم در واحدهای اداری مثل تکوین محصول و فروش یا واحدهای تولیدی و آزمایشگاهی، تمرکز و نقاط توقف تیم، جلوی بردهای آنالیز (بردهای اعلان مشکل) است. همچنین اگر تیم موردی را ببیند که مغایر با رویۀ استاندارد است یا به نظر اتلاف است همان‌جا توقف می‌کنند؛ گاهی هم کارکنان مشکلی را می‌گویند که پنهان است و با یک نگاه دیده نمی‌شود. مدت زمان گمبا واک برای هر واحد یا عملیات حداکثر 5 دقیقه است. اگر مشکلی پیش آمده باشد مدیر مربوطه مسئول گردآوری اطلاعات و هماهنگی تشکیل جلسه می‌شود. در گمبا واک افراد درگیر در کار هم حضور دارند تا در صورت نیاز، به سوال‌ها پاسخ دهند.

از طریق گمبا واک تعامل واقعی بین مدیران و کارکنان به شدت افزایش یافته است، گرچه این دستاورد قابل اندازه‌گیری نیست اما باعث تحویل به موقع و رضایت مشتری‌ها شده است. حتی وقتی مشتری‌ها از واحدهای مختلف سازمان بازدید می‌کنند، این بازدید در قالب یک گمبا واک انجام می‌شود و آن‌ها در جریان فرایندها و مراحل انجام کار قرار می‌گیرند که منجر به اعتمادسازی بین شرکت و مشتری‌ها شده است.

در این شرکتِ نه چندان بزرگ، گمبا واک 60 دقیقه طول می‌کشد که بخشی از آن زمان رفتن از یک واحد به واحد دیگر است. آیا صرف 60 دقیقه ارزش است یا اتلاف؟ شاید بعضی‌ها بگویند اتلاف است، اما تجربۀ این شرکت نشان داد که ارزش است به خصوص برای مدیران و مدیر ارشد سازمان.

هر سه مثال نشان می‌دهد که تعهد بر اجرای منظم، برنامه‌ریزی دقیق و هدف‌مندبودن به یک گمبا واک اثربخش منجر می‌شود که فرایندهای هر کسب و کاری را بهینه‌تر کرده و باعث افزایش رضایت مشتری‌ها و کارکنان شده و فرهنگ بهبود مستمر را در سازمان متحقق می‌کند.

سه اصلِ گمبا واک کدام‌اند؟

در گمبا واک شما مستقیماً به محلی می‌روید که کار واقعی در حال انجام است، پس گمبا واک بخشی جدایی‌ناپذیر از ممیزی‌های لایه‌ای، کایزن و بهبود مستمر است. فوجیو چو (Fujio Cho) رئیس سابق تویوتا می‌گوید ”در یک گمبا واک واقعا موثر، رعایت این سه اصل ضروری است: برو ببین، بپرس چرا؟ و احترام بگذار.“

1- برو ببین (گِنجی گنباتسو)

به گمبا بروید و ببینید آیا فرایند طبق استاندارد انجام می‌شود و آیا نتایج مورد نظر را به همراه دارد؟ در مرحلۀ برو ببین، حتما از چک‌لیست استفاده کنید و مشاهدات خود شامل اتلاف‌، انحراف از استاندارد، پیشنهادات و نظرات کارکنان را یادداشت کنید. این یادداشت‌ها کمک بزرگی در جلسه‌های بهبود/کایزن هستند چون به شناخت دقیقِ ریشه مشکل و شناسایی فرصت‌های بهبود کمک می‌کنند.
در این اصل، شما باید با چشمان خود ببینید که کارکنان و فرایندها چطور کار می‌کنند و آیا با اهداف سازمان هم‌راستا هستند یا خیر. منظور از برو ببین، این است که کار را در گمبا ببین نه از داخل اتاق‌ و پشت میز کارت!

2- بپرس چرا؟

با افراد درگیر در کار، ارتباط فعال داشته باشید یعنی سوال کنید و به دقت گوش دهید. کنجکاو باشید که کار چگونه انجام می‌شود و از آن‌ها بپرسید آیا پیشنهادی برای بهتر شدن کار دارند؟ برای طرح پرسش‌های درست باید نقشه جریان ارزش وضع موجود را در گمبا کشید و از تکنیک سادۀ چراهای پنج‌گانه برای کشف ریشه‌های مشکل استفاده کرد. این کار، شناسایی علت اصلی مشکلات و یافتن راه‌حل‌های خلاقانه و مؤثر را ساده‌تر می‌کند.
در این اصل، داده‌های مربوط به هر فرایند و جزئیات روش انجام کار را گردآوری کرده و با افراد درگیر گفت‌وگو ‌کنید. از آن‌ها بپرسید در کاری که هر روز انجام می‌دهند با چه مشکلاتی مواجه می‌شوند و اگر می‌بینید کاری جز استاندارد تعیین شده انجام می‌دهند، دلیل کارشان را بپرسید.

3- احترام بگذار

برای تخصص، دانش و تجربه افراد درگیر در کار ارزش قائل باشید وآن‌ها را در فرایند حل‌مسئله سهیم کنید. یادتان باشد هدف از گمبا واک دیدن مشکلات و شناسایی ریشه‌هایی است که منجر به بروز مشکل شده‌اند نه تمرکز بر عملکرد کارکنان و یافتن مقصر و برخورد با آن‌ها.
در این اصل، به کارکنان نشان دهید که به آن‌ها اهمیت می‌دهید. مطمئن شوید که کارکنان هم درگیرِ فرایند حل‌مسئله شده‌اند و حتما برای‌شان توضیح دهید که هدف از گمبا واک آسان کردن شرایط کار و بهبود روحیۀ خود آن‌ها است.

این مقاله در حال بروزرسانی است، مجددا به آن سر بزنید.