گمبا چیست؟ بررسی اهمیت واقعی گمبا در کسب و کار

مقدمه

مفهوم گمبا ابتدا در ژاپن شکل گرفت و از آن‌جا به عنوان یک مفهوم اصلی در فرهنگ تولید این کشور شناخته شد. این واژه ابتدا در زمینه سیستم تولید تویوتا باب شد و در دهه‌های 1940 و 1950 جزئی از فرهنگ تویوتا قرار گرفت. لازم به تاکید نیست که تمرکز در روش تویوتا و مدیریت به شیوه ناب، بر روی بهینه‌کردن فرایندها و حذف اتلاف‌ها است و این مهم میسر نمی‌شود اگر واقعا ندانیم که در محلِ انجام واقعیِ کار، چه چیزی در حال وقوع است.
در یک سازمان ناب، رهبران همیشه از شیوه مدیریت «برو ببین» استفاده می‌کنند. قبل از این که درباره وضعیت یک عملیات، اظهارنظر کنند، خودشان شخصاً می‌روند و وضعیت را از نزدیک مشاهده و بررسی می‌کنند. هرگز به سخنانی که دیگران درباره وضع موجود بر زبان می‌آورند، اعتمادِ کامل نمی‌کنند چون به این امر واقف هستند که هر کسی از دید خود به مسائل نگاه می‌کند و اولویت‌بندی خود را دارد. به همین دلیل، یک مدیر باید همیشه از طریق مشاهده مستقیم وضعیت، به دیدگاهِ منحصربه فرد خودش دست پیدا کند.

با رفتن به جایی که واقعاً کار انجام می‌شود و با مشاهده نحوه انجام آن، مدیران و رهبران می‌توانند ناکارآمدی‌ها، اتلاف‌ها و فرصت‌های بهبود را شناسایی کنند. ارتباطات نیز به عنوان یکی از جوانب کلیدی گمبا محسوب می‌شود، زیرا کارکنان را تشویق به اشتراک‌گذاری بینش و ایده‌های خود برای بهبود می‌کند. هدف نهایی گمبا هم همین است: رسیدن به بهبود پایدار با ایجاد فرهنگی از یادگیری و نوآوری مداوم .

گِمبا چیست؟

گمبا (Gemba) اصطلاحی ژاپنی (現場) برای محل واقعی است، گاهی هم گنبا تلفظ می‌شود. و نشان‌دهنده جایی است که کار در آن اتفاق می‌افتد. برای مثال در ژاپن، پلیس به صحنۀ جرم گمبا می‌گوید یا در یک گزارش زندۀ تلویزیونی گزارش‌گر می‌گوید از گمبا با شما هستیم. در کسب وکار، استراتژیست‌های مدیریت ناب گمبا را هر مکانی می‌گویند که ارزش مورد انتظار مشتری در آن ایجاد می‌شود. گمبا می‌تواند محلی باشد که مستقیم با مشتری ارتباط دارد مثل بخش‌های مختلف یک بیمارستان یا اورژانس یا مطب پزشک، شعبه‌های بانک، نمایشگاه خودرو یا تعمیرگاه، سوپرمارکت، مدرسه و دانشگاه، واحدهای خدمات پس از فروش برای یک محصول یا پشتیبانی برای یک خدمت، مراکز خرید و فروشگاه‌ها، سایت‌ها و پیج اینستاگرام و … . همچنین گمبا می‌تواند محلی باشد که ارزش مورد انتظار مشتری تولید می‌شود مثل یک ساختمانِ در حال ساخت، استودیوی یک هنرمند، کف کارگاه و خطوط تولیدی، آزمایشگاه، اتاق کنترل، شرکت‌های خدماتی و … .

در کسب و کار، این تای‌چی اوهنو (Taiichi Ohno) بود که برای اولین بار از این واژه استفاده کرد. او از گمبا برای نشان دادن و توصیف شرایطی استفاده کرد که در تویوتا تیم‌ها روی پروژه‌های خود کار می‌کردند از طراحی خودرو گرفته تا تولید و لانچ محصول در بازار و خدمات پس از فروش آن. پس از مدتی تای‌چی اوهنو دریافت تصور سطوح مدیریتی و کارشناسیِ تویوتا از کار با آن‌چه توسط پرسنل واقعا در حال انجام بود فاصلۀ زیادی دارد. با ورود این واژه به بدنۀ مدیریتی تویوتا مدیران مجبور شدند زمانی را از کار روزمرۀ خود جدا شوند، از پشت میزشان بلند شوند و به گمبا بروند یعنی پرسنل خود را در حال کار ببینند، از محل واقعی انجام کار بازدید کنند، فرایند انجام کار را تجزیه و تحلیل کنند و نهایتاً متوجه شوند چه اتفاقاتی واقعاً در جریان است و چه باید کرد. هر فعالیت تجاری و کسب و کاری که داشته باشید، حتما گمبا دارید، برای پیشرفت و توسعۀ کارِتان ضروری است که گمبایِ خودتان را تشخیص دهید. پس از خودتان بپرسید گمبایِ من کجاست؟

از نظر دیدگاه گمبایی، بهبود واقعی حاصل شناخت و درک عمیقِ خط مقدم (front-line) است یعنی جایی که ارزش آفریده می‌شود، شناختی که مبتنی بر مشاهده مستقیم مکانی است که کار واقعا در آن انجام می‌شود. تویوتا به این اصل، گِنجی گنباتسو شوگی (genchi genbutsu shugi) می‌گوید که به معنای اصلِ کار واقعی در محل واقعی است. برای مثال، مالک یک پروژه برای حل یک مشکل، به جای اتکایِ صِرف به داده‌های کامپیوتری، اطلاعات، حدسیات و فرض و گمان‌های سایر اعضای تیم، باید برای تایید داده‌ها و درک وضع موجود، به گمبا برود تا مشکل را از نزدیک مشاهده کند و با تمامیِ افراد درگیر در کار صحبت کند چون این افراد هستند که هر روز با فرایند سر و کله می‌زنند و بیش از هر کارشناسی با کار آشنا هستند. در مثالی دیگر می‌توان گفت کار استانداردِ یک اپراتور نمی‌تواند پشت یک میز در دفتر مهندسی نوشته شود بلکه باید در گمبا تعریف و بازبینی شود. این دو مثال را می‌توان به هر کسب و کاری تعمیم داد. بنابراین می‌توان گفت:
گمبا چیزی بیش از یک مکان است.

گِمبا واک چیست؟

گمبا واک (Gemba Walk) بر این نگرش استوار است که (1) تنها راه برای شناخت عمیق وضع موجود و شناسایی مشکل در یک فرایند تولیدی/خدماتی، محلی است که کار در آن در حال انجام است؛ (2) برای حلِ واقعیِ مشکل باید شخصاً آن را از نزدیک دید و مطالعه کرد.
در واقع، گمبا واک یک راهپیمایی در محل انجام کار است، یک ابزار ساده اما قدرتمند که مدیران برای ایجاد و تقویت فرهنگ بهبود مستمر از آن استفاده می‌کنند و معتقدند انجام موارد زیر از طریق رفتن به گمبا حاصل می‌شود:
• شناسایی مشکلات روزمره
• بهبود نحوۀ انجام کار
• و بهبود فرایند

امروزه گمبا واک یک تکنیک مدیریتی محبوب است چون برای هر کسب و کاری و در هر زمینه‌ای این امکان را فراهم می‌آورد که رهبران، مدیران و سرپرست‌ها با مشاهدۀ گمبا، درک دستِ اول و بدون واسطه‌ای از مشکلات پیدا کنند، چالش‌هایی را ببینند که فرایند و کارکنان با آن مواجه‌اند، داده‌های عینی و اطلاعات واقعی گردآوری کنند و نهایتا بتوانند بهترین تصمیم برای رفع مشکل را اتخاذ کنند. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که گمبا واک‌های روتین و منظم اگر به درستی انجام شوند ابزاری موثر و ارزان برای شناسایی فرصت‌های بهبود در هر سازمانی هستند. این بدان معنا است که تیم‌های بهبود قبل از هر اقدامی به خصوص پیاده‌سازی بهبود/کایزنِ خود باید مطمئن ‌شوند وضع موجود را به درستی شناخته‌اند، به درک درستی از روش انجام کار و فرایند رسیده‌اند و مشکل را از نزدیک دیده‌اند و راه‌حلی که ارائه می‌دهند دقیقا همان مشکل معین را رفع خواهد کرد.

برای این‌که گمباپیمایی (گمبا واک) به روشی برای درکِ کار، رهبری و یادگیری مبدل شود جیم ووماک –نویسنده کتاب تفکر ناب– توصیه می‌کند تمام افرادی که در کارِ مورد نظر درگیر هستند، با همدیگر همراه شده و در حین راه‌پیمایی و بازدید از گمبا دربارۀ این موارد با هم گفت‌وگو کنند:
– هدف (این فرایند به کدام نیاز مشتری پاسخ می‌دهد؟)،
– فرایند (کار واقعاً چگونه انجام می‌شود؟)،
– کارکنان (آیا کارکنان در ایجاد، حفظ و بهبود فرایند مشارکت دارند یا فقط کار خود را انجام می‌دهند؟)

هدف از گمبا واک فقط مشاهده و درک فرایند نیست. بلکه اگر درست انجام شود باعث اعتمادسازی، شفافیت و شکل‌گیریِ رابطه درست میان کارکنان و مدیران و رهبران می‌شود. برای مثال در گمبا واک، مدیر یا رهبری که روش انجام کار، فرایند و محیط کار را می‌بیند نباید ایرادات یا انتقاداتی را که به نظرش می‌رسد مستقیم با کارکنان مطرح کند یا با مشاهدۀ مشکل بلافاصله تصمیم‌گیری ‌کند. اگر چنین نکات ظریفی رعایت نشود این خطر پیش می‌آید که اعتماد از بین برود و کارکنان به سمت پنهان کردن مشکلات سوق داده شوند.

چند مثال از گِمبا واک

ادواردز دمینگ، یکی از کارشناسان برجستۀ مدیریت کیفیت می‌گوید ”یک مدیر با قدم زدن یا بازدید از محیط کار، به ندرت می‌تواند چیزی را به طور موثر مدیریت کند“. از این جمله می‌توان نتیجه گرفت که هر شکلی از بازدید یا راه‌پیمایی در محیط کار، گمبا واک نیست، چون بیشتر مدیران هنگام راه رفتن در محیط کار معمولا توقف نمی‌کنند تا فرایند و نحوه انجام کار را ببینند و به اندازه کافی وارد تعامل با کارکنان نمی‌شوند تا از جزئیات کار آگاه شوند. پس اگر برای انجام کاری مجبورید به گمبا بروید، نمی‌توانید بگویید من در حال گمبا واک هستم!
در ادامه چند نمونه گمبا واک موثر و نتایج آن‌ها در سازمان‌ها آمده است:

مثال 1: گمبا واک در یک شرکت تولید مواد غذایی

در این شرکت تیم بهبود ناب متشکل است از مدیرعامل، مدیر فروش، مدیر برنامه‌ریزی، مدیر تولید، مدیر تامین و لجستیک، مدیر منابع انسانی که همراه با رئیس هر سالن تولید، هر سه‌شنبه 9 صبح برای گمبا واک ابتدا به خط تولید و سپس به واحدهای پشتیبانی می‌روند. اگر پاسخ هر سوالی که مطرح شود بیش از 3 دقیقه طول بکشد یکی از مدیران، مسئول مطالعه و برگزاری جلسه برای رسیدگی به مشکل می‌شود. این کار تعامل مستقیم میان مدیران و اپراتورها را افزایش داده است چون هفته‌ای یک‌بار مدیران از نزدیک در جریان مسائل تولید قرار می‌گیرند و همچنین کارکنان متوجه می‌شوند که مدیریت به ایشان و کارشان علاقه‌مند است. اکنون در این شرکت این خودِ مدیران هستند که مشکلات را علنی کرده و برای حل آن‌ها پیش قدم می‌شوند.

مثال 2: گمبا واک در یک شرکت تولید مواد پلیمری

این شرکت یک مشکل مهم داشت: زمان انتظار ارسال نمونه اولیه و تبدیل آن به سفارش تایید شدۀ مشتری طولانی بود. تیم بهبود که شامل مدیر عامل، مدیر مالی و مدیر فروش بود، یک هفته در میان در روزهای چهارشنبه در واحدهای تکوین و توسعۀ محصول و واحد فروش شروع به گمبا واک کردند. گمبا واک از واحد فروش یعنی محل ثبت سفارش مشتری شروع و در واحد مالی تمام می‌شد. آن‌ها از طریق ترسیم نقشه جریان ارزش وضع موجود دریافتند که 30 درصد مشکل در طولانی بودن زمان تهیه فرمولاسیون مورد نظر مشتری است اما 70 درصد مشکل، انتظار واحد فروش برای تعیین قیمت و تصویب آن است که ممکن است چندین روز طول بکشد. آن‌ها تصمیم گرفتند ابتدا 70 درصد مشکل قیمت‌گذاری را رفع کنند.

بنابراین در گمبا واک‌های خود بیشتر بر واحد مالی متمرکز شدند. جزئیات اطلاعات نقشه جریان ارزش نشان داد که استعلام و تعیین قیمت فقط باید توسط مدیر مالی انجام شود و سپس از طریق یک بروکراسی پیچیده به تایید چند مدیر دیگر برسد و نهایتا مدیرعامل آن را تایید کند، مسئله دیگر این بود که لینک و تعامل درستی بین واحد فروش و واحد مالی برقرار نبود به طوری که گاهی واحد مالی می‌گفت قیمت‌ها را اعلام کرده اما واحد فروش از آن اطلاعی نداشت و خودش باید پیگیری می‌کرد.

این گمبا واک منجر به پیاده‌سازی چندین کایزن در واحد فروش و مالی شد از جمله تهیه کار استاندارد استعلام و قیمت‌گذاری تا کارشناس‌های فروش بتوانند به کمک رویۀ کار استاندارد آن را انجام دهند، استقرار کانبان دیجیتالی بین این دو واحد و … . این گمبا واک توانست در یک بازۀ زمانی سه ماهه این مشکل را تا 75 درصد کاهش دهد. پس از آن این گمبا واک ماهی یک‌بار به طور منظم انجام می‌شود تا تیم بهبود مطمئن باشند که کایزن‌ها تثبیت و حفظ شده‌اند.

مثال 3: گمبا واک در یک شرکت تولید نرم‌افزار

در این شرکت، مدیرعامل هر روز 9:00 صبح بیرون دفترش می‌ایستد تا مدیران تکوین، بازرگانی، فروش، فنی مهندسی، تضمین کیفیت، برنامه‌ریزی و کنترل تولید، تامین، تولید، کنترل کیفیت و منابع انسانی به او بپیوندند. هر یک از افراد تیم که به دلایل فورس‌ماژور نتواند در گمبا واک شرکت کند جانشین خود را می‌فرستد. اوایل به نظر می‌رسید گمبا واک یک کار اضافه است اما به تدریج مشخص شد که فرصتی است مغتنم برای دیدن آنچه واقعا در سازمان در جریان است. سپس همه با هم به سمت گمبا می‌روند.

هم در واحدهای اداری مثل تکوین محصول و فروش یا واحدهای تولیدی و آزمایشگاهی، تمرکز و نقاط توقف تیم، جلوی بردهای آنالیز (بردهای اعلان مشکل) است. همچنین اگر تیم موردی را ببیند که مغایر با رویۀ استاندارد است یا به نظر اتلاف است همان‌جا توقف می‌کنند؛ گاهی هم کارکنان مشکلی را می‌گویند که پنهان است و با یک نگاه دیده نمی‌شود. مدت زمان گمبا واک برای هر واحد یا عملیات حداکثر 5 دقیقه است. اگر مشکلی پیش آمده باشد مدیر مربوطه مسئول گردآوری اطلاعات و هماهنگی تشکیل جلسه می‌شود. در گمبا واک افراد درگیر در کار هم حضور دارند تا در صورت نیاز، به سوال‌ها پاسخ دهند.

از طریق گمبا واک تعامل واقعی بین مدیران و کارکنان به شدت افزایش یافته است، گرچه این دستاورد قابل اندازه‌گیری نیست اما باعث تحویل به موقع و رضایت مشتری‌ها شده است. حتی وقتی مشتری‌ها از واحدهای مختلف سازمان بازدید می‌کنند، این بازدید در قالب یک گمبا واک انجام می‌شود و آن‌ها در جریان فرایندها و مراحل انجام کار قرار می‌گیرند که منجر به اعتمادسازی بین شرکت و مشتری‌ها شده است.

در این شرکتِ نه چندان بزرگ، گمبا واک 60 دقیقه طول می‌کشد که بخشی از آن زمان رفتن از یک واحد به واحد دیگر است. آیا صرف 60 دقیقه ارزش است یا اتلاف؟ شاید بعضی‌ها بگویند اتلاف است، اما تجربۀ این شرکت نشان داد که ارزش است به خصوص برای مدیران و مدیر ارشد سازمان.

هر سه مثال نشان می‌دهد که تعهد بر اجرای منظم، برنامه‌ریزی دقیق و هدف‌مندبودن به یک گمبا واک اثربخش منجر می‌شود که فرایندهای هر کسب و کاری را بهینه‌تر کرده و باعث افزایش رضایت مشتری‌ها و کارکنان شده و فرهنگ بهبود مستمر را در سازمان متحقق می‌کند.

سه اصلِ گمبا واک کدام‌اند؟

در گمبا واک شما مستقیماً به محلی می‌روید که کار واقعی در حال انجام است، پس گمبا واک بخشی جدایی‌ناپذیر از ممیزی‌های لایه‌ای، کایزن و بهبود مستمر است. فوجیو چو (Fujio Cho) رئیس سابق تویوتا می‌گوید ”در یک گمبا واک واقعا موثر، رعایت این سه اصل ضروری است: برو ببین، بپرس چرا؟ و احترام بگذار.“

1- برو ببین (گِنجی گنباتسو)

به گمبا بروید و ببینید آیا فرایند طبق استاندارد انجام می‌شود و آیا نتایج مورد نظر را به همراه دارد؟ در مرحلۀ برو ببین، حتما از چک‌لیست استفاده کنید و مشاهدات خود شامل اتلاف‌، انحراف از استاندارد، پیشنهادات و نظرات کارکنان را یادداشت کنید. این یادداشت‌ها کمک بزرگی در جلسه‌های بهبود/کایزن هستند چون به شناخت دقیقِ ریشه مشکل و شناسایی فرصت‌های بهبود کمک می‌کنند.
در این اصل، شما باید با چشمان خود ببینید که کارکنان و فرایندها چطور کار می‌کنند و آیا با اهداف سازمان هم‌راستا هستند یا خیر. منظور از برو ببین، این است که کار را در گمبا ببین نه از داخل اتاق‌ و پشت میز کارت!

2- بپرس چرا؟

با افراد درگیر در کار، ارتباط فعال داشته باشید یعنی سوال کنید و به دقت گوش دهید. کنجکاو باشید که کار چگونه انجام می‌شود و از آن‌ها بپرسید آیا پیشنهادی برای بهتر شدن کار دارند؟ برای طرح پرسش‌های درست باید نقشه جریان ارزش وضع موجود را در گمبا کشید و از تکنیک سادۀ چراهای پنج‌گانه برای کشف ریشه‌های مشکل استفاده کرد. این کار، شناسایی علت اصلی مشکلات و یافتن راه‌حل‌های خلاقانه و مؤثر را ساده‌تر می‌کند.
در این اصل، داده‌های مربوط به هر فرایند و جزئیات روش انجام کار را گردآوری کرده و با افراد درگیر گفت‌وگو ‌کنید. از آن‌ها بپرسید در کاری که هر روز انجام می‌دهند با چه مشکلاتی مواجه می‌شوند و اگر می‌بینید کاری جز استاندارد تعیین شده انجام می‌دهند، دلیل کارشان را بپرسید.

3- احترام بگذار

برای تخصص، دانش و تجربه افراد درگیر در کار ارزش قائل باشید وآن‌ها را در فرایند حل‌مسئله سهیم کنید. یادتان باشد هدف از گمبا واک دیدن مشکلات و شناسایی ریشه‌هایی است که منجر به بروز مشکل شده‌اند نه تمرکز بر عملکرد کارکنان و یافتن مقصر و برخورد با آن‌ها.
در این اصل، به کارکنان نشان دهید که به آن‌ها اهمیت می‌دهید. مطمئن شوید که کارکنان هم درگیرِ فرایند حل‌مسئله شده‌اند و حتما برای‌شان توضیح دهید که هدف از گمبا واک آسان کردن شرایط کار و بهبود روحیۀ خود آن‌ها است.

اهمیت رفتن به گِمبا در چیست؟

اهمیت گِمبا در این است که به ما کمک می‌کند به یک درک مستقیم از نحوه انجام کار در محل ایجاد ارزش در سازمان دست یابیم. با مشاهده فرایندها به صورت مستقیم در گِمبا، مدیران و رهبران می‌توانند اتلاف‌ها و فرصت‌های بهبود را شناسایی کنند. تنها از این طریق است که ایشان می‌توانند به کارآیی، بهبود در تولید و کیفیت، نوآوری و مشارکت کارکنان دست یابند.

امروزه نوع دیگری از گمبا واک (گمبا واک مجازی) به خصوص در شرکت‌های غربی باب شده است که بعضی متخصصین با آن موافق‌اند و برخی دیگر، آن را به عنوان یک گمبا واک واقعی قبول ندارند اما در هر حال وجودش نشان از اهمیت و ضرورت گمبا واک دارد. گمبا واک‌های مجازی (Virtual Gemba Walk) گرچه اثربخشی گمبا واک‌های حضوری را ندارند اما کمک‌ کرده‌اند تا به خصوص رابطۀ کوچ و تیم‌های بهبود و همچنین رابطۀ مدیر ارشد با گمبا قطع نشود.
گمبا واک‌های مجازی یا گمبا واک از راه دور از زمان شیوع کووید مورد استفاده قرار گرفته است، چون پرسنل مجبور به دورکاری و کار در خانه به جای کار در دفتر بودند. گمبا واک‌ مجازی به وسیلۀ ابزارهایی مثل ویدئو کنفرانس و گفتگوهای آنلاین انجام می‌شود مثلا پرسنل مدارک یا ماشین یا حتی محیط کار را از طریق یک صفحه نمایش برای بقیه به اشتراک می‌گذارند تا اگر بقیه سوالی دارند یا متوجه نکته‌ای نمی‌شوند، بتوانند آن را ببینند و در مورد آن بپرسند، بدون آن‌که لازم باشد به طور فیزیکی در گمبا حاضر باشند.

در هر حال، گمبا واک‌ها مهم‌اند، چه دقیقاً در محل انجام کار صورت گیرند و چه به طور مجازی، چون:
(1) مدیران و کوچ می‌توانند خودشان مسائل را از نزدیک ببینند و تشخیص دهند که فرایندها در چه سطحی هستند،
(2) افسانه‌ها و فرضیات نادرست را در ذهن کارکنان از بین ببرند،
(3) دریابند آیا دستاوردهای پیاده‌سازی تغییرات، مثبت و پایدار هستند یا نه،
(4) سازمان‌ها را برای بهبود مستمر توانمند ‌کنند،
(5) مانع از قطع ارتباط اهداف استراتژیک و کارهای روزانه کارکنان ‌شوند،
(6) منجر به شناسایی فرصت‌های بهبود از طریق شناسایی و حذف اتلاف در محل انجام کار شوند.

شاید این سوال برایتان پیش بیاید که فاصله زمانی میان گمبا واک‌ها باید چه قدر باشد و هر گمبا واک باید چه قدر طول بکشد؟
در پاسخ می‌توان گفت دفعات گمبا واک بیش از هر چیز بستگی به مشکل مورد نظر دارد مثلا اگر دارید روی یک مشکل کیفی کار می‌کنید شاید لازم باشد هر روز یا دو روز در هفته به گمبا بروید. عامل مهم دیگر، موضوع تجزیه و تحلیل نتایج است مثلا اگر یک اقدام فوری یا اقدام اصلاحی را اجرایی کرده‌اید لازم است که ابتدا هر روز و هر شیفت، سپس هفتگی به گمبا بروید. اما پس از استانداردسازی می‌توانید گمبا واک را به ماهی یک یا دو نوبت برسانید. طبق نظر کارشناسان مدیریت، مدت زمان یک گمبا واک بسته به ابعاد مشکل و واحدهای در گیر در آن 15 تا 45 دقیقه است.

8 مزیت گمبا واک

گمبا واک بهترین فرصت برای به اشتراک گذاشتن ایده‌های خلاقانه، شنیدن بازخوردها و شکایات و دیدن مشکلات در محل کار و مهم‌تر از همه تعامل فعال با کارکنان است. هشت مزیت برتر گمبا واک‌های دوره‌ای و مستمر عبارتند از:

-نشان‌دهندۀ تعهد مدیریت به توسعۀ کسب و کار است،
-نشان‌دهندۀ احترام واقعی و اهمیت به کارکنان است،
-باعث تقویت روحیه و انگیزۀ کارکنان و درنتیجه نوآوری و خلاقیت می‌شود،
-مشکلاتی که به این روش شناسایی و راه‌حل‌هایی که ارائه می‌شوند با مقاومت کمتری از سمت کارکنان پذیرفته می‌شوند،
-فرهنگ کار تیمی و بهبود مستمر را در تمام سطوح سازمان پرورش داده و تقویت می‌کند،
-باعث ایجاد فرهنگ مشکل‌یابی به جای مقصریابی می‌شود،
-باعث صرفه‌جویی در زمان و هزینه برای شناسایی مشکل و رفع آن می‌شود چون فرایندها طبق رویه‌های استاندارد انجام می‌شوند و هر مغایرتی از استانداردها در گمبا واک قابل مشاهده و شناسایی است،
-باعث ارائۀ خدمات بهتر به مشتری، افزایش سطح ایمنی کارکنان، کاهش هزینه‌های دوباره‌کاری، ضایعات و عیوب، افزایش بهره‌وری کارکنان و فرایند و استفادۀ بهینه از فضا می‌شود.

هفت نکتۀ طلایی در گمباواک که نباید فراموش کنید!

این هفت توصیه کمک می‌کند تا یک گمبا واک اثربخش داشته باشید:

1. «چرا این موضوع مهم است و باید از نزدیک بررسی شود؟»؛ برای درک بهتر مطلب به این سه مثال توجه کنید.
   در جلسۀ حل‌مسئله A3، یکی از اعضای تیم می‌گوید به نظر من یکی از دلایل تاخیر در تحویل، داشتن پای‌کار زیاد است که زمان تولید یک محصول به محصول دیگر را طولانی می‌کند. بیایید برویم و از نزدیک بینیم،
   یا در جلسۀ ریشه‌شناسی مشکل، یکی از اعضای تیم می‌گوید فکر کنم شناور بودن اپراتورها باعث توقف زیاد خط شده، بیایید برویم و ببینیم واقعا چه اتفاقی در خط دارد می‌افتد،
   یا یکی از مدیران در جلسه می‌گوید به نظرم بردهای آنالیز که برای مدیریت زمان تولید نرم‌افزار جدید گذاشتیم درست پر نمی‌شود برای همین هم نمی‌توانیم مشکلات را پیدا کنیم. موافقید برویم بردها را از نزدیک بررسی کنیم؟
   
2. «فهرست سوالات»؛ حتما با فهرستی از سوالاتی که تیمی به آن فکر کرده‌اید به گمبا بروید. یادتان باشد در حال گمبا واک هستید نه بازدید از واحدهای مختلف!. به این مثال توجه کنید.
   اگر گمبا واک شما مربوط به تعمیر و نگهداری تجهیزات یا ابزارها است، چند سوال از فهرست سوالات‌تان می‌تواند به این شرح باشد: (1) آیا برنامه‌ای برای نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه و ممیزی آن داریم؟، (2) آیا چک‌لیست نت و برنامه زمانیِ آن نزدیک ابزارها و تجهیزات نصب شده است؟ چک‌لیست ممیزی چطور؟ در تاریخ‌های تعیین شده انجام شده‌اند؟، (3) آیا اپراتورها در نت روزانۀ ابزار و تجهیزاتی که با آن کار می‌کنند مشارکت دارند؟، (4) آیا آنالیز پارتو از زمان توقفات برنامه‌ریزی نشدۀ تجهیزات داریم؟ می‌شود نشان‌مان دهید؟
   
3. «شنیدن فعال»، در گمبا واک حتما برای کارکنان درگیر در فرایند مورد نظر توضیح دهید که چه موضوعی باعث شده به گمبا بیایید. نظرات و تجربه‌های کارکنان را بشنوید و از آن‌ها بازخورد بگیرید، می‌توانید تجربۀ خودتان یا نظرتان را با آن‌ها در میان بگذارید اما حواس‌تان باشد که قرار نیست راه‌حل بدهید، بقیه را انتقاد و سرزنش کنید، دنبال مقصر نیستیم و هیچ نظری را هم سانسور نمی‌کنیم.
   
4. «ثبت کردن»، جواب سوال‌ها، برداشت خودتان و نظرات کارکنان را یادداشت کنید.
   
5. «تعیین تکالیف بعدی»، دقت کنید که بعد از گمبا واک هر کسی به سراغ کارهای خودش نرود و به جلسه برگردید، و حتما حاصل مشاهدات تیم را جمع‌بندی و ثبت کنید. اگر به راه‌حل فوری نیاز است آن را مصوب کنید. اگر نیاز به مطالعه بیشتر و جمع‌آوری داده دارید آن را هم مصوب کنید که چه کسی چه چیزی را تا چه زمانی باید انجام دهد.
   
6. «گمبا واک بعدی»، با توجه به مصوبات و تاریخ‌های تعیین شده در جلسۀ کایزن/حل‌مسئله تاریخ جلسۀ بعدی را تعیین کنید و حتما مشخص کنید که تا جلسه بعدی چند نوبت و در چه بازه زمان‌هایی به گمبا خواهید رفت. این بازه‌های زمانی بستگی به پیچیدگی موضوع و دانش و آگاهی اعضای تیم از موضوع دارد.
   
7. «تشویق اعضای تیم و کارکنان»، عجله نکنید، گمبا واک‌ها را به نحوی انجام دهید که اعضای تیم تمایل به شرکت در آن داشته باشند و همچنین حضورتان باعث نگرانی کارکنان نشود. گزارش‌ها و داده‌های حاصل از گمبا واک را تشویق کنید. این بهترین روشِ یادگیری برای کارکنان است و سازمان شما را به سطح یک سازمان یادگیرنده ارتقا می‌دهد.

12 گام برای داشتن گِمبا واک اثربخش

«برو ببین» یکی از وظایف کلیدی مدیر است، چون به منظور درک واقعی یک وضعیت باید به محلی برود که کار در آن‌جا انجام می‌شود. با این روش او می‌تواند:
• جایی که ارزش در آن ایجاد می‌شود (gemba) را ببیند و این مشاهده را به یک تجربه مبدل کند.
• عمیقا خواسته مشتری را درک کند و ارزش مورد انتظارش را ایجاد کند.
• همراه با سایر کارکنان، درگیرِ بهبود فرایند و حذف اتلاف شود.
تحقق موارد بالا، نیازمند بازخوردهای عینی و واقعی است که تنها از طریق صحبت مستقیم با مشتری‌ها، تامین‌کنندگان و اعضای تیم به دست می‌آیند. گمبا واک یکی از مهم‌ترین فلسفۀ کایزن/بهبود مستمر و تفکر ناب است. گمبا واک کاری است که باید به طور منظم انجام شود و یک بررسی موردی نیست. در ادامه 12 گام برای استفاده صحیح از فرصتِ بودن در گمبا را بررسی می‌کنیم:

1. همه چیز را مورد بازدید قرار دهید و در گمبا واک خود روی فرایند و بهبود متمرکز باشید. مثلا توجه کنید که کدام شاخص‌ها با استانداردهای تعریف شده مغایرت دارد و آیا کارکنان طبق رویه‌های استاندارد عمل می‌کنند.
   
2. به طور منظم و در بازه‌های زمانی مشخص و از قبل تعیین شده به گمبا بروید، تنها نروید بلکه با اعضای تیم بروید و بهتر است کارکنان بدانند که گمبا واک دارید. خیلی مواقع جلسات روزانۀ سرپایی کافی نیست و نمی‌توانند بازتاب‌دهندۀ مسائل فرایند باشند.
   
3. هنگام گمبا واک، در کار مدیران میانی دخالت نکنید و از مدیریت سطح میانی عبور نکنید. مثلا اولویت‌ها، الزامات یا طرح‌ها را تغییر ندهید.
   
4. در گمبا واک، به دقت ببینید، سوال کنید و به پاسخی که داده می‌شود تا آخر گوش دهید. در گمبا واک، فرصت‌های بهبود آسان‌تر شناسایی می‌شوند تا پشت میز کنفرانس. پس فرایندها/کارهایی را که مطابق استانداردها نیستند اولویت‌بندی کنید. علت آن را از کارکنان بپرسید، به جواب آن‌ها اکتفا نکنید خودتان هم داده جمع‌آوری کنید مثلا زمان بگیرید، بشمرید، کیفیت را خودتان چک کنید، کار را خودتان انجام دهید و … .
   
5. واقع‌بین باشید، از گمبا واک لذت ببرید و سعی کنید به جای مچ‌گیری اشتباهات، بیشتر کارهای درست را مورد توجه و تشویق قرار دهید.
   
6. ایده‌های خود را با کارکنان به اشتراک بگذارید حتی اگر غیرممکن به نظر برسند. به ایده‌های کارکنان گوش دهید. برای ایده‌هایی که به نظر می‌رسد مشکل را حل می‌کند با حضور کارکنان یک A3 بنویسید و ایده‌هایی را که با سرمایه‌گذاری نزدیک به صفر شدنی هستند را تشویق و پیگیری کنید.
   
7. هنگام بازدید، مزاحم کار کارکنان نشوید. سَرزده به گمبا نروید و کارکنان باید بدانند که شما الان می‌خواهید برای گمبا واک بروید. می‌توانید همان روز تلفنی یا روز قبل با ایمیل اطلاع دهید.
   
8. در حین بازدید، یادداشت بردارید. یافته‌های خود را ثبت کنید، عکس بگیرید، فیلم‌برداری کنید، . با عکس گرفتن می‌توانید دوباره مسائل را ببینید. ثبت مشاهدات بی‌طرفانه و بدون سوگیری و عکس گرفتن، باعث می‌شود در جلسۀ کایزن وحل‌مسئله، بحث‌ها‌ و گفتگوها در مسیر درست باقی بمانند و مهم‌تر آنکه مستندی است برای اینکه یادمان بماند قبلا چطور کار می‌کردید و بعد از بهبود شرایط چه تغییری صورت گرفته و آیا توانستید بهبود را حفظ کنید یا خیر.
   
9. یک دفترچه داشته باشید و هر کار درستی را که تشویق می‌کنید یا هر مغایرت از استاندارد را که در موردش با کارکنان بحث ‌کرده‌اید در آن ثبت کنید. می‌توانید از چک‌لیست‌های دیجیتال هم استفاده کنید چون اصلی‌ترین کار در گمبا مشاهده، ثبت داده و درک فرایند است.
   
10. طوری برنامه‌ریزی کنید که تنها به بازدید نروید. حضور اعضای تیم کمک می‌کند که درک بهتری از ریشه مشکلات پیدا کنند و ”درست دیدن“ را یاد بگیرند. فرایند را حین کار ببینید. ”آیا توالی عملیات را می‌بینید؟“، ”آیا توالی عملیات در هر نوبت به همان شکل قبلی تکرار می‌شود؟“ اگر پاسخ منفی است، بپرسید ”چرا؟“.
    
11. از کارکنان سوالات درست و مرتبط بپرسید مثلا چرا و چگونه. ”چرا این کار را می‌کنی؟“ و ”چطور این کار را می‌کنی؟“. یادتان باشد که به هیچ‌وجه در حین بازدید نباید به کارکنان بگویید که کارشان را باید چگونه، چطور یا چه موقع انجام دهند. با پرسیدن سوالات درست به درک عمیق می‌رسید که چرا کار طبق استاندارد انجام نمی‌شود و شکاف‌ها در چه نقاطی هستند. همچنین در مورد برنامه‌های بهبود با آن‌ها صحبت کنید. اما یادتان باشد که گمبا واک برای شناخت فرایند است و نه بازخواست کارکنان پس به جای پرحرفی و گفتن نظرات شخصی سعی کنید از آن‌ها یاد بگیرید و از نگرش آن‌ها نسبت به کار آگاه شوید.
    متداول‌ترین سوالات همان چه‌چیزی، چگونه، کجا، چه‌کسی، چه زمانی و چرا (4W1H) است.
    (How) چگونه کار را انجام می‌دهید؟ چگونه این حجم از کار را مدیریت می‌کنید؟ چگونه کار خود را پیگیری می‌کنید؟ (What) روی کدام مرحلۀ پروژه (چه چیزی) کار می‌کنید؟ چه مشکلاتی دارید؟ (Who) در این مرحله از پروژه همکاران شما چه کسانی هستند؟ پشتیبان شما کیست؟ مشتری درون سازمانی این کار/خدمت کیست؟ مشتری نهایی شما چه کسانی هستند؟ (When) کِی این کار را انجام می‌دهید؟ آیا زمان مشخصی برای انجام این کار/خدمت دارید؟ تکمیل این کار چقدر زمان می‌برد؟ (Why) چرا کار را با این توالی انجام می‌دهید؟ چرا با این روش کار می‌کنید؟ و … . این پرسش‌ها چند نمونۀ رایج است. سوال‌هایی را که می‌خواهید بپرسید در دفتر یا چک‌لیست خود بنویسید و همراه خود داشته باشید.
    
12. پس از گمبا واک، تیم را برای بحث در مورد نکاتی که یادگرفته‌اند جمع کنید، نکاتی مثل مقاومت‌های فکری، مغایرت‌ها، نحوۀ انجام کار و … . یافته‌ها را به دو دسته تقسیم کنید (1) مسائلی که نیاز به راه‌حل و اقدام فوری دارند، برای آن‌ها یک A3ی فوری بنویسید و اجرایی کنید، یادتان باشد که در گمبا واک بعدی حتما پیگیری کنید که این اقدام فوری کارا بوده است یا خیر؛ (2) برای مغایرت‌هایی که باید ریشه‌یابی شده و یا کارهایی که باید اصلاح شوند یک A3ی بهبود بنویسید و تیم کایزن تشکیل دهید، اقدامات اصلاحی را پیاده‌سازی کنید و برای جلوگیری از بازگشت به روش‌های قبلی حتما استانداردسازی کنید.
    بنابراین، بعد از بازگشت از گِمبا باید برای رفع مشکلاتی که شناسایی می‌شود، بی‌درنگ اقدام صورت گیرد و پیگیری روند حل آن‌ها به بخشی از کار استاندارد تبدیل شود. وقتی کارکنان ببینند مدیرشان پیگیر حل مشکلات ایشان است، در مقام یک رهبر، احترام بیشتری برای او قائل می‌شوند و درنتیجه آن رهبر، تشویق‌کننده و تقویت‌کننده کارهایی خواهد شد که بیشترین اهمیت را در کارهای هر یک از کارکنان خواهد داشت. اگر واقعا می‌خواهید کسب ‌و کارتان رشد کند و توسعه یابد، بدانید که هیچ راهِ یک‌شبه‌ای برای ارتقای آن به سطح بالاتر وجود ندارد. خودتان باید آستین را بالا بزنید و دست به کار شوید و به گمبا بروید. در بلند مدت، گمبا واک، کایزن‌های حاصل از آن و فلسفۀ ناب منجر به بهره‌وری شده و مبدل به فرهنگ سازمانی شما خواهد شد.
    
    در جدول زیر یک گمبا پیمایی اثربخش و یک گمباپیمایی ناکارآمد مقایسه شده‌اند:

برای یک گمبا واک موفق، چک‌لیست داشته باشید.

استفاده از چک لیست گمبا واک یک انتخاب نیست، بلکه یک الزام است. چک‌لیست‌های گمبا واک به ضمیمۀ عکس‌ها و فیلم‌ها واقعی‌ترین و قابل اتکاترین مستندات برای هر تیم کایزن/بهبودی است. چک‌لیست گمبا واک ابزاری است برای مدیران تا مشاهدات دستِ اول خود از آنچه دقیقاً در محل واقعی کار اتفاق می‌افتد را ثبت کنند و بر اهداف گمبا واکِ خود متمرکز بمانند و حاشیه‌ها آن‌ها را دچار حواس‌پرتی نکند.
هر کسب و کاری می‌تواند با توجه به نیازهایش چک‌لیست گمبا واک خود را طراحی و تدوین کند. طرفداران چک‌لیست‌های آمادۀ دیجیتالی معتقدند یک فرمت اصلی برای چک‌لیست کفایت می‌کند و فقط کافی است داده‌های مشاهده شده را در نرم‌افزار ثبت کرد. اما استراتژیست‌های ناب معتقدند که ابتدا با چک‌لیست‌های دستی شروع کنید، در جلسه با هم‌فکری اعضای تیم روی مشکل متمرکز شوید و مرور کنید که قرار است به چه نکاتی دقت شود و همان‌ لحظه سوالات و نکات را به چک‌لیست اضافه کنید. سپس از نرم‌افزارهای خوبی که موجود است استفاده کنید، قبل از تهیه اَپِ مورد نظر حتما به این نکات توجه کنید که برنامۀ مورد نظر امکان شخصی‌سازی سوالات، الصاق فیلم و تصاویر به چک‌لیست، گزارش‌دهی فوری از داده‌های جمع‌آوری شده و امکان مشاهدۀ گزارش‌ها و مستندات به صورت آفلاین و حتی بیرون از شرکت (برای استفادۀ کوچ) را هم داشته باشد.
در هر حال چک‌لیست گمبا واک ابزاری است برای افزایش ایمنی در کار، بهبود فرایند و کاهش اتلاف به طور واقعی و در عمل پس خودتان را محدود به ابزار نکنید که حتما باید دیجیتالی، اپلیکیشن، آنلاین یا آفلاین و … باشد.

سخن پایانی

رهبران واقعی خود را هر روز و برای تمام روز روی صندلی دفتر کارشان گیر نمی‌اندازند. این رهبران، بیشتر وقت خود را در محل عملیات می‌گذرانند، یعنی جایی که کارها واقعاً در حال انجام هستند یعنی در گِمبا. در ادبیات ناب، شما باید «رهیافت گمبایی» داشته و بیشتر وقت خود را با افرادی که واقعاً کار را انجام می‌دهند، بگذرانید.
به عنوان یک رهبر، به شدت متحیر و متعجب خواهید شد وقتی ببینید آنچه شما فکر می‌کنید با آنچه واقعاً دارد اتفاق می‌افتد، چقدر ممکن است متفاوت باشد. فقط کسانی که مستقیماً کار را انجام می‌دهند، می‌دانند در یک ایستگاه کاری دارد چه اتفاقی می‌افتد.
تنها وقتی شما عمده وقت خود را در محل عملیات بگذرانید، می‌توانید احترام اعضای تیم خود را به دست آورید. اگر شما در نزد کارکنان خود به رهبری مورد احترام مبدل شوید و رهبری در دسترس شناخته ‌شوید، آن‌ها بدون ترس و با مقاومت کمتری درباره مشکلات با شما صحبت خواهند کرد و انگیزه لازم برای بهبود و پیشرفت سازمان را خواهند داشت.
چندین شیوه بهتر برای پیاده‌سازی گمبا در سازمان‌ها وجود دارد. اولین چیزی که باید انجام شود، تعیین هدف واضح برای مراجعه به گمبا است، مانند شناسایی فرصت‌های بهبود یا جمع‌آوری بازخورد از کارگران. دومین مورد، تشویق به شرکت کارگران در فرایند گمبا و ترغیب آن‌ها به اشتراک‌گذاری افکار و ایده‌های خود برای بهبود است. سومین مورد، ضبط مشاهدات و بینش‌های به دست آمده از گمبا و استفاده از آن‌ها برای پیشرفت در روند حل مسئله است.
در نهایت، بسیار مهم است که گمبا را به عنوان یک بخش منظم از فرهنگ سازمانی خود کنید، نه یک رویداد یک‌باره. با این کار، می‌توانید یک فرهنگ بهبود پایدار را ایجاد کنید که به افزایش بهره‌وری و نوآوری کمک می‌کند.