تولید ناب یا بهتر بگوییم «تفکر ناب» یک فلسفه مدیریتی و مجموعه‌ای از اصول و تکنیک‌ها است برای بهبود مستمر تمام فعالیت‌های هر شرکتی در هر کسب و کاری برای رسیدن به سطح کلاس جهانی و مزیت رقابتی.
مقاله حاضر به تشریح فلسفه تولید ناب در مقایسه با سایر روش‌ها، مزایا و اهداف آن می‌پردازد. همچنین از چالش‌های پیاده‌سازی ناب و علل شکست آن در بعضی سازمان‌ها آگاه خواهید شد و خواهید آموخت چگونه تولید ناب را به شکل موفق در کل سازمان خود پیاده کنید.
مهم‌ترین ویژگی این مقاله آن است که می‌کوشد اشتباه رایج درباره تولید ناب را اصلاح کند. اشتباه رایجی که تولید ناب را صرفا به مجموعه ابزارهایی مختص خط تولید محدود می‌کند. حال آنکه تولید ناب تمام ابعاد یک سازمان را در بر می‌گیرد از تعیین اهداف بلند مدت کسب و کاری (Goals) یا همان استراتژی‌ها تا اهداف کوتاه مدت کسب و کاری (targets) مانند اهداف فروش و بازاریابی، اهداف کیفی، اهداف تکوین و توسعه محصولات، اهداف تولید و برنامه‌ریزیِ تولید و … .
تولید ناب چیست و چگونه کار می‌کند؟
تولید ناب یک سیستم مدیریتی است که بر بهبود فرآیند تولید کالاها و خدمات بر اساس حذف همه انواع اتلاف‌ها در همه جنبه‌های یک سازمان تمرکز دارد و فقط مختص فرایندهای تولیدی نیست. این سیستم مدیریت در هر فعالیتی، کسب و کاری و زمینه‌ای قابل اجرا است از جمله توسعه نرم افزار، مهندسی نرم افزار، ساخت و ساز، سیستم سلامت و درمان و … .
این سیستم در تمام موارد فوق همان قدر کارآمد و بهره‌ور است که در فعالیت‌های تولیدی مانند خودروسازی.
تولید ناب چگونه کار می‌کند؟
ناب می‌تواند از طریق حذف یا کاهش اتلاف‌ها، ارزش مورد نیاز و رضایت مشتری را به حداکثر برساند. حذف اتلاف در عین حال باعث کوتاه شدن زمان انتظار تولید (lead time) یک محصول یا خدمت می‌شود. زمان انتظار تولید، عبارت است از فاصله میان ورود مواد اولیه به کارخانه تا رسیدن محصول نهایی به دست مشتری یا فاصله میان دریافت یک درخواست تا ارائه یک خدمت به مشتری. از این طریق این سیستم واقعا و در عمل می‌تواند شرکت‌ها را به کارخانه‌های تولید پول و ثروت مبدل کند.
ناب فقط ابزاری برای حذف اتلاف نیست، بلکه یک استراتژی مهم سازمانی است که باید همه جنبه‌های سازمان را در بر بگیرد تا به موفقیت واقعی دست یتولید ناب چیست و چگونه کار می‌کند؟
چرا فقط تولید ناب می‌تواند واقعا به کسب و کار شما کمک کند؟
وقتی در سال 1985 گروه تحقیقاتی MIT با سیستم تولید تویوتا آشنا شدند دریافتند این سیستم حداقل دو تا سه برابر از سیستم‌های سنتی که در غرب مورد استفاده بود بهره‌ورتر، کارآمدتر و تواناتر است. تولید ناب در مقایسه با تولید انبوه می‌تواند:
1. با نصف نیروی انسانی،
2. با نصف سرمایه مورد نیاز،
3. با نصف تجهیزات،
4. با نصف فضای مورد نیاز
به بهره‌وری و نتایجی دو برابر دست یابد. این نتایج فقط با کاربرد اصول و ابزارهای تفکر ناب به دست آمدنی است و این تازه اول کار است، با ادامه این مسیر به نتایج بسیار بیشتر و پایان‌ناپذیری دست خواهید یافت.
مقاله مرتبط: الزامات پیاده‌سازی تولید ناب
اهمیت و مزایای سیستم تولید ناب چیست؟
هر شرکتی در هر شرایطی برای ایجاد تغییرات دو انتخاب پیش رو دارد:
1. رویکرد تولید انبوه
2. رویکرد تولید ناب
رویکرد تولید انبوه
در این رویکرد که تمام شرکت‌های سنتی (traditional companies) از آن استفاده می‌کنند برای کاهش هزینه‌ها فقط یک راه‌حل وجود دارد: صرفه‌جویی ناشی از مقیاس (Economy of Scale). این راه‌حل یا منطق به این معنا است که برای کاهش هزینه هر واحد محصول باید هزینههای ثابت بر تعداد بیشتری محصول سرشکن شود به تعبیر دیگر تولید هرچه بیشتر یعنی تولید هر چه اقتصادی‌تر.
تولید انبوه
مزایا و معایب: در شرایط خوب یعنی وقتی که بتوانیم هرچه تولید می‌کنیم، بفروشیم؛ این رویکرد می‌تواند به سودآوری قابل توجهی منجر شود. البته به شرط آن که سایر شرایطِ تولید، ثابت فرض شوند از جمله ثابت ماندن هزینههای متغیری مثل دستمزد کارکنان، هزینههای تجهیزات، ثابت ماندن سطح کیفی تولید، رساندن به موقع محصول به دست مشتری و … . اما وقتی شرایط خوب نیست یعنی بازار رقابتی است و نمی‌توان هرچیزی را که تولید کرد، فروخت و تولید کننده انبوه مجبور است مقادیری کم از محصولات متنوع تولید کند منطق تولید انبوه منجر به اتلاف اضافه تولید (over production) می‌شود. که این به معنای:
1. نیاز به فضای انبارش،
2. سرمایه در گردش اضافی،
3. افزایش عیوب،
4. بالا رفتن هزینههای تبدیل تجهیزات
خواهد شد.
یک نمونه از عملکرد نظریه صرفه‌جویی ناشی از مقیاس می‌تواند چنین باشد، فرض کنید یک شرکت می‌خواهد برای برگزاری یک سمینار کارت دعوت چاپ کند. چاپ 500 کارت، یک میلیون تومان هزینه دارد اما چاپ 1000 کارت، یک میلیون و پانصد هزار تومان هزینه دارد. بنابراین چاپ 500 کارت، دو هزار تومان و چاپ 1000 کارت هزار و پانصد تومان می‌شود. اگر شرکت فقط 500 مهمان داشته باشد، با چاپ 1000 کارت، پانصد هزار تومان صرفه‌جویی می‌کند اما 500 کارت بدون استفاده خواهد داشت که یا باید آنها را دور بریزد یا برای همیشه آنها را جایی نگه دارد.
پس صرفه‌جویی فقط روی کاغذ اتفاق افتاده است و شرکت هزینههای زیادی (هزینه اضافی یا ضایعات کردن) را برای کارت‌های اضافی باید صرف کند. از سوی دیگر، شرکت می‌توانست با این پانصد هزار تومان اضافه، کارهای دیگری کند که اکنون نمی‌تواند آنها را انجام دهد.
رویکرد تولید انبوه
این رویکرد مبتنی است بر منطق تفکر ناب. رویکرد تفکر ناب به کاهش هزینه‌ها این است: برای بهبود هر چیزی از یک مشکل کوچک در خط تولید تا یک مشکل بزرگ در سطح کلان شرکت فقط یک راه‌حل وجود دارد؛
- ارزش (value) را از نگاه مشتری تعریف کنید،
- و مودا (Muda) را در تمام فعالیت‌ها و در کل سازمان حذف کنید.
اهمیت تولید ناب چیست؟
اکنون معلوم شد که چه در شرایط خوب یعنی شرایط بازار انحصاری و چه در شرایط بد یعنی شرایط بازار رقابتی شرکت‌ها باید استراتژی و منطق تفکر ناب را یاد بگیرند و به کار برند. در شرایط رقابتی که شرکت‌ها مجبورند …
- با قیمتی تولید کنند که بازار تعیین می‌کند
- و به میزانی تولید کنند که برای آن تقاضا وجود دارد
- و محصولاتی را تولید کنند که بخش‌های مختلف بازار خواهان آنها است
- و با کیفیتی تولید کنند که دارای مزیت رقابتی باشد
یا به طور خلاصه باید بتوانند تعداد کم از محصولات متنوع تولید کنند تنها یک راه برای ماندن در بازار و رونق کسب و کارشان پیش رو دارند: شناسایی و حذف اتلاف (waste) . شرکت‌هایی که نتوانند با ابزارهای درست، اتلاف‌های خود را شناسایی و حذف کنند دیر یا زود از بازار حذف خواهند شد. اهمیت این سیستم در آن است که با حذف اتلاف‌هایی همچون کارکنان اضافه یا بیکار، فرایندهای ناتوان و ناکارآمد یا موجودی‌های مواد اولیه یا در جریان ساخت مازاد می‌توان بهره‌وری را به شدت و به طور پیوسته افزایش داد.
تولید ناب به دنبال افزایش سود از طریق افزایش رضایت‌مندی مشتریان است نه از طریق کاهش کیفیت یا کاهش دستمزد کارکنان و … . افزایش رضایت مشتریان هم در گروِ حذف اتلاف‌ها است چون آنچه مشتری می‌خواهد قیمت مناسب، کیفیت مورد انتظار و تحویل به موقع است. اهمیت این کار در آن است که در این سیستم همه برنده اند
مزایای تولید ناب چیست؟
شاید درخور توجه‌ترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب، تفاوت در اهداف نهایی این دو باشد. تولیدگران انبوه هدف محدودی را برای خود قرار داده‌اند، و آن، همانا « به اندازه کافی خوب بودن » است. عبارتی که می‌تواند به این صورت تعبیر شود: شمار قابل قبول عیب‌ها، بیشترین سطح قابل‌قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان. در واقع استدلال آنها چنین است که کار بهتر، یا بیش از اندازه گران می‌شود یا فراتر از استعداد ذاتی انسان است.
مهم‌ترین مزیت تولید ناب آن است که از طریق شناسایی و حذف اتلاف در جستجوی افزایش بهره‌وری است که باعث بهبود کیفیت، کاهش هزینه‌ها، کاهش زمان انتظار تولید، کوتاه کردن خط زمان و تحویل به موقع است.
بهبود کیفیت:
پیاده‌سازی سیستم ناب و خطاناپذیرسازی به خودیِ خود باعث ارتقا و بهبود کیفیت محصولات و خدمات می‌شوند. بهبود کیفیت آن هم بدون افزایش قیمت محصول یا خدمت این امکان را فراهم می‌آورد که شرکت‌ها بتوانند نه تنها در بازار رقابتی حاکم باقی بمانند بلکه روز به روز فاصله خود را با رقبا بیشتر کنند. چون آنها می‌توانند حتی نیازها و خواسته‌های دائما در حال تغییر مشتریان را نیز برآورده کنند. در سیستم ناب کیفیت محصول طراحی، پیاده‌سازی و حفظ فرایندهایی است که برای پاسخ دقیق به نیاز مشتریان به وجود آمده‌اند یا به تعبیر دیگر کیفیت محصول بازرسی و کنترل‌های مکرر نیست بلکه محصول خودِ سیستم است.
کاهش هزینه‌ها:
همه انواع اتلاف که در همه فرایندها وجود دارند (و در ادامه درباره آنها بیشتر صحبت خواهیم کرد) بیش از هر چیز باعث افزایش هزینه‌ها می‌شود. نمونه‌هایی مثل تولید اضافی، موجودی‌ها و ذخایر اضافی که باعث افزایش هزینههای نگهداری، انبارش و خواب سرمایه می‌شوند. بنابراین با حذف اتلاف‌ها هزینه‌ها هم کاهش می‌یابند و این فرایند هیچ وقت پایان نمی‌یابد. این همان مفهوم بهبود مستمر است.
کاهش زمان انتظار تولید:
این زمان را می‌توان به کمک نقشه‌برداری جریان ارزش (value stream mapping) محاسبه کرد. برای این کار کافی است تمام زمان‌هایی را که مواد اولیه از ورود به کارخانه تا خروج از آن یا به شکل موجودی متوقف شده است یا روی آن کار شده است با هم جمع کرد. مقایسه زمان انتظار تولید و زمان پردازش واقعی به ما حجم بهت‌آور اتلاف را نشان می‌دهد. در تولید ناب می‌توانیم از طریق حذف این اتلاف‌ها از جمله حذف موجودی‌ها و کارآمدتر کردن فرایندهای تولیدی این زمان انتظار را بسیار کوتاه کنیم و در نتیجه نه تنها امکان تحویل به موقع به مشتری را بسیار افزایش دهیم، میزان نیاز به سرمایه در گردش را کاهش دهیم. یک شاخص مهم برای درک تاثیر کاهش زمان انتظار تولید، نرخ گردش موجودی است
کوتاه کردن خط زمان:
در این باره معمار سیستم تولید تویوتا تای‌چی اوهنو می‌گوید «کار ما در تویوتا تمرکز بر خط زمان (timeline) است. یعنی از وقتی که سفارشی گرفته می‌شود تا وقتی که پول آن دریافت می‌گردد. ما با حذف اتلاف‌هایی که ارزشی به محصول اضافه نمی‌کنند این این خط را دائما کوتاه و کوتاه‌تر می‌کنیم.»
تحویل به موقع:
از نظر یک مشتری دریافت به موقع محصول بخشی از کیفیت آن محصول است. یک مشتری اعم از مصرف‌کننده نهایی یا شرکت مونتاژ نیازمند محصولی معین در زمانی معین و با قیمتی معین است و گاهی مواقع عدم تحویل محصول در زمان معین به معنای عدم تحویل محصول یا حداقل به معنای مشکلات بسیاری است که مشتری تا زمان دریافت محصول باید با آنها دست و پنجه نرم کند. تولید ناب با استفاده از تکنیک‌های خاصی مانند حرکت پیوسته (continues flow) و سیستم کشش هموار (level pull system) این امکان را فراهم می‌آورد که دفعات تحویل به موقع محصول بدون هزینه اضافی روز به روز بیشتر و بیشتر شود و این یعنی داشتن یک مشتری دائمی وفادار.
اهداف تولید ناب چیست؟
هدف اصلی تولید ناب ایجاد یک سازمان چابک است که همزمان می‌تواند رضایت پنج ذینفعِ اصلی را فراهم آورد و روز به روز افزایش دهد: مشتریان، مالکان، کارکنان، تامین‌کنندگان و کل جامعه.
مشتریان:
هدف اصلی تولید ناب جلب رضایت مشتریان است اما به نحوی که چهار ذینفع دیگر هم همچنان راضی و خشنود باشند. استراتژی‌های ناب همواره این اهداف را نشانه می‌گیرد:
- بهبود مدام کیفیت مورد انتظار مشتری
- تحویل به موقع
- رسیدن به قیمت رقابتی
مالکان:
مالکان باید به حداقل سود جذاب دست پیدا کنند. به این منظور استراتژی‌های ناب با حفظ رضایت مشتری برای مالکان شامل این موارد است:
- رسیدن به حداقل نرخ سود جذاب
- افزایش نقدینگی از طریق افزایش نرخ گردش سرمایه
- کاهش نیاز به سرمایه در گردش
- رسیدن به هدف سرمایه‌گذاری خطی
کارکنان:
احترام به کارکنان یکی از دو ستون اصلی سیستم تولید تویوتا یا همان تولید ناب است. به این منظور اهداف استراتژیک زیر همواره باید برای کارکنان در نظر گرفته شود:
- ایجاد محیط کاری دلپذیر
- پرورش استعدادها و مهارت‌های نیروی کار
- کاهش حوادث ناشی از کار
- کاهش غیبت از کار (absenteeism)
- کاهش گردش نیروی کار از طریق جلب رضایت مادی و معنوی ایشان (turnover)
- ایجاد حس تعلق خاطر و وفاداری به شرکت و محیط کار
تامین کنندگان:
تامین‌کنندگان باید بتوانند احتیاجات شرکت را به موقع و با قیمت و کیفیت مناسب تامین کنند. در تفکر ناب، تامین‌کنندگان یک شریک محسوب می‌شوند به همین دلیل مدیریت زنجیره تامین بر این اهداف استوار است:
- تامین به موقع و با کیفیت مواد و محصولات مورد نیاز
- تامین حاشیه سود مناسب و جذاب برای تامین‌کنندگان
- آموزش و پرورش تامین‌کنندگان برای مبدل شدن آنها به یک تامین‌کننده ناب
- ایجاد امکان نوآوری برای تامین‌کنندگان از طریق فرایند طراحی مشترک محصولات تامینی میان شرکت و تامین‌کننده
جامعه:
یک شرکت ناب همواره می‌تواند نه تنها آسیب‌های ناشی از فعالیت‌های خود را برای جامعه کاهش دهد بلکه به دلیل توانایی مالی و مدیریتی بالا در تامین نیازهای جامعه نقش مهمی برعهده داشته باشد. اهداف استراتژیک یک شرکت ناب در مقابل جامعه شامل این موارد است:
- صرفه‌جویی در مصرف انرژی به ویژه انرژی‌های فسیلی
- کمک به کاهش آلودگی هوا
- کاهش میزان تخریب محیط زیست و حتی حفاظت از آن
- ایجاد مراکز آموزشی و پرورشی برای بالا بردن سطح توانایی‌های اجتماعی
- انجام کمک‌های خیریه در جهت رفع نابرابری‌های اجتماعی
- بالا بردن سطح رفاه عمومی
- کمک به انجام فعالیت‌های فرهنگی
تفاوت بنیادین یک شرکت ناب با یک شرکت سنتی آن است که می‌تواند فرمول برنده-برنده فوق را همواره حفظ کند. در یک شرکت سنتی مبتنی بر فلسفه تولید انبوه جلب رضایت یک ذینفع همیشه به ضرر ذینفع دیگری تمام می‌شود و به این ترتیب در نهایت همه بازنده خواهند بود. اما سوال مهم این است یک شرکت ناب چگونه می‌تواند همواره فرمول برنده-برنده را حفظ کند و به اهداف استراتژیک سازمان ناب دست یابد؟
پاسخ این است که یک شرکت ناب از طریق شناسایی و حذف ریشه‌ایِ اتلاف‌ها در هر سه نوع جریان ارزش اصلیِ هر شرکتی و با استفاده از اصول و ابزارهای خاص خود این کار را انجام می‌دهد. در این سیستم کانون اصلی تمرکز جلب رضایت مشتری است اما تولید ناب به دلیل همین روش های ویژه خود می تواند همزمان رضایت خاطر سایر ذینفعان را هم فراهم کند. و همین است اهمیت و معجزه تولید ناب .
تولید ناب چرا و چگونه شکل گرفت؟ (تاریخچه ناب)
چرا تولید ناب شکل گرفت؟ تولید ناب در پاسخ به نیازها و ضرورت‌های اقتصاد نیمه دوم قرن بیستم شکل گرفت و همچنان پاسخ‌گوی نیازهای اقتصاد و صنعت این قرن است. فرایند شکل‌گیری این سیستم نوین مدیریت و تولید به شرح زیر است:
در توليد دستى (Craft Production) از اپراتورهای بسيار ماهر و ابزارهاى ساده اما انعطافپذير استفاده مىشود تا دقيقاً آن چیزی را بسازد كه مشترى مىخواهد و این يعنى تولید يك محصول در هر نوبت. صنایع دستی، کارهای هنرى و تزئينى نمونههايى از اين شيوه توليد هستند. اما مشکل اصلی توليد دستى آن است که محصولات آن بسیار گران تمام می‌شود. به همین دلیل در آغاز قرن بيستم توليد انبوه جایگزین تولید دستی شد.
در توليد انبوه (mass production) یک محصول در حجم بالا توليد مىشود و چون تجهیزات مورد استفاده گران و پیچیده هستند توليدکننده مجبور است در بازه‌های زمانی طولانی از یک محصول تولید کرده سپس تبدیل کند. همچنین نگهداری و تعمیرات ماشین‌آلات بسیار سخت است. و با توجه به نیاز بازار برای تولید محصولات متنوع در تیراژ پایین، دیگر این روش پاسخ‌گوی نیاز مشتریان نبود.
و اینجا بود که توليد ناب (lean production) متولد شد. تولید ناب سیستمی از مدیریت و تولید محصولات و خدمات است که برای مواجهه با ضعف‌ها و محدودیت‌های سیستم تولید دستی و انبوه ابداع شده است. همچنین این سیستم مزاياى توليد دستى و توليد انبوه را با هم ترکیب و در خود حفظ کرده است.
تولید ناب چگونه شکل گرفت؟ برای اولین بار بنجامین فرانکلین (Benjamin Franklin) به اتلاف به ویژه مشکل موجودی‌های اضافه در مقاله معروف خود، «راه رسیدن به ثروت» (The Way to Wealth-1758) پرداخت. همچنین متفکران شناخته شده‌ی دیگری چون فردریک تیلور (Frederick W. Taylor) ، فرانک گیلبرت (Frank Gilbreth) ، هنری فورد (Henry Ford) و آلفرد اسلون (Alfred P. Sloan)، تلاش زیادی برای شناسایی اتلاف و حذف آن انجام دادند. اما سیستم تولید ناب برای نخستین بار در سال 1954 توسط تاایچی اوهنو (taiichi ohno) در شرکت تویوتا (Toyota) ابداع شد و پیاده‌سازی آن بیش از سه دهه طول کشید تا به چیزی مبدل شد که امروزه به آن تولید ناب می‌گویند. البته این شرکت همچنان در حال پیاده‌سازی و بهبود این سیستم است. سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System) بعدها توسط یکی از اعضای تیم تحقیقاتی MIT ، جان کرافسیک (John Krafcik) در سال 1988 به تولید ناب معروف شد.
تویوتا در آغاز یک شرکت نساجی به نام تویودا با مدیریت ساکی‌چی تویودا (Sakichi Toyoda) بود. در فرایند طراحیِ ماشین نساجی اتوماتیک (automatic loom)، ساکی‌چی متوجه شد «وقتی یک نخ پاره می‌شود، تا وقتی که بافنده بفهمد و ماشین را متوقف کند ماشین همچنان به کارش ادامه می‌دهد و محصول معیوب تولید می‌کند.» و این آشکارا یک کار کاملا بی‌فایده بود. و این‌گونه بود که ساکی‌چی سیستم شناخته شده‌ی جی‌دوکا (jidoka) را ابداع کرد: یک دستگاه مکانیکی که وقتی نخ پاره می‌شد خودش به طور اتوماتیک ماشین نساجی را متوقف می‌کرد. پس از آن تای‌ایچی اوهنو در سال 1920 ایده صرفه‌جویی در تعداد نیروی کار را مطرح کرد.
در سال 1932 ساکی‌چی در کارخانه نساجی خود یک شرکت تولید خودرو راه‌اندازی کرد با مدیریت پسرش کی‌چی‌رو تویودا (Kiichiro Toyoda) . او با مشاهده موجودی‌های زیاد داخل خط تولید مفهوم تولید بهنگام (just-in-time (JIT)) را ابداع کرد اما با شروع جنگ، کارخانه به دست ارتش افتاد و مطالعات کی‌چی‌رو متوقف شد. بعد از جنگ جهانی دوم و بازگشایی مجدد کارخانه، تاایچی اوهنو (Taiichi Ohno) نظریه زمان تکت (takt)، و ایده‌های سیستم سوپرمارکت و کانبان (kanban) و تک واحدی (one-piece-flow) را مطرح کرد. در همان سال‌ها، شی‌جی‌ئو شینگو مفهوم تبدیل سریع (SMED) را ابداع کرد و پس از آن گروه دیگری از مهندسان تویوتا مفهوم کار استاندارد (standard work) را مطرح کردند. پسر عموی کی‌چی‌رو، ای‌جی تویودا (Eiji Toyoda) در سال 1950 از خط تولید فورد بازدید کرد و تحت‌تاثیر ناکارآمدی‌های متعدد خط فورد، ایده‌یِ نظامِ پیشنهادات (suggestions system) را مطرح کرد.
به بیان دیگر، توسعه تدریجی و گام به گامِ TPS ، داستان تولیدِ انواع اتلاف در یک سازمان و سپس شناسایی و یافتن راه‌حل‌هایی برای حذف آنها است. گسترش ناب در خارج از صنعت خودروسازی هم تقریبا از همین الگو پیروی می‌کند. در هر حوزه‌ی جدیدِ کاری، قسمت سخت کار، پیدا کردن اتلاف‌های اصلی و غالب در سیستم است. البته شناسایی آنها اصلا کار آسانی نیست و نیازمند سر و کله زدن با مشکلات، مشاهده دقیق کار و بهبود مداوم (kaizen) آن است.
آیا تولید ناب همان سیستم تولید تویوتا است؟
آنچه امروزه تولید ناب نامیده می‌شود همان مفهومی است که برای اولین بار در کتاب «تولید ناب: ماشینی که جهان را تغییر داد» مطرح شده است، نامی که محققان MIT پس از مطالعه روش مدیریت و تولید تویوتا، بر روی این سیستم گذاشتند. اما محققان مختلفی که درباره سیستم تولید تویوتا و تولید ناب مطالعه کرده‌اند، درباره این‌که آیا این دو کاملا یکی هستند اتفاق نظر ندارند و در این مورد 3 دیدگاه مختلف وجود دارد.
دیدگاه اول:
دیدگاه اول، متعلق به پیشگامان نظریه تولید ناب است، افرادی مانند جیمز ووماک (James Womack)، دان جونز (Daniel Jones)، جان شوک (John Shook)، مایکل بالی (Michael Balle)، داریل پاول (Daryl Powell) و … معتقدند این دو سیستم کاملا یکی هستند.
آنها معتقدند هر دوی این سیستم‌ها بر یک فلسفه مدیریتی مبتنی است که:
(1) با شناسایی و علنی کردن مشکلات؛
(2) شناسایی ریشه مشکلات؛
(3) یافتن راه‌حل‌ها و اقدامات اصلاحی در چارچوب اصول تفکر ناب؛ به اعضای تیم می‌آموزد چگونه فکر کنند و مسئولیت‌پذیر باشند و به راه‌حل‌ها متعهد بمانند تا بتوانند مشکلات را به روشی موثر و پایدار حل نمایند. به همین دلیل این گروه از متفکرین معتقدند همان طور که سیستم تولید تویوتا یک سیستم جامع مدیریتی است که تمام ابعاد یک شرکت را دربرمی‌گیرد، تولید ناب هم دقیقا چنین رویکردی در سازمان‌ها دارد و صرفا منحصر به بهبود خطوط تولید نمی‌شود.
دیدگاه دوم:
دیدگاه دوم، متعلق به نظریه‌پردازان متاخر است همچون جفری لایکر (Jeffrey Liker)، پروفسور باب امیلیانی (Bob Emiliani)، ریچارد شونبرگر (Richard Schonberger) و طرفداران سیستم تولید چابک.
گروهی از این افراد معتقدند که تولید ناب بیشتر بر آفرینش فرایندهای عالی به ویژه در خطوط تولیدی یا خدمات توجه دارد و به موضوع پاسخ‌گوییِ سریع و منعطف به نیازهای مشتری و آفرینش ارزش کامل نمی‌پردازد. اما سیستم تولید تویوتا بر تمام جنبه‌های یک کسب و کار (از تصمیم‌گیری‌ها در سطح کلان گرفته تا تصمیم‌گیری‌های خُرد در سطح کارکنان) و آفرینش ارزش از نگاه مشتری متمرکز است.
گروهی دیگر در همین دیدگاه کاملا عکس نظر فوق را دارند یعنی معتقدند تفاوت اصلی بین ناب و سیستم تولید تویوتا این است که تولید ناب بر مشتری و نیازهایش متمرکز است در حالی که سیستم تولید تویوتا بر سودآوری از طریق بهبود فرآیند تولید تمرکز دارد. به معنای دیگر تولید ناب یک فلسفه مشتری محور است اما سیستم تولید تویوتا یک فلسفه سازمان محور است.
دیدگاه سوم:
دیدگاه سوم، متعلق به نظریه‌پردازانی چون مایک رادر (Mike Rother)، مارک دلوزیو (Mark DeLuzio)، دریک فیشر (Dirk Fischer) و کاظم موتابیان (Kazem Moutabian) است.
این گروه متعقدند این سیستم‌ها در اساس یکی هستند اما در عمل نظریه تولید ناب کاملا با سیستم تولید تویوتا یکی نیست به دو دلیل:
(1) تولید ناب رونوشتی از سیستم تولید تویوتا است و بیشتر جنبه آکادمیک دارد و مبتنی بر تحقیقات محققان مختلف بر جنبه‌های متفاوت این سیستم هستند و
(2) تویوتا به عنوان شرکت پیشتاز ناب همواره در حال پویایی است و روش‌های جدیدی در آن ابداع می‌شود که ممکن است هنوز در مطالعات محققان منعکس نشده باشد.
برای نمونه تویوتا طی دو دهه اخیر به موازات ایجاد فرایندهای عالی (process excellence) به مسئله مهم محصولات عالی (product excellence) و مبدل شدن به پیشتاز بازار هم توجه داشته است. یک نمونه از یک شرکت ناب دیگر پورشه است. پورشه از همان نخست و با این‌که ناب را از تویوتا اقتباس کرده بود نخست متمرکز بر ارائه محصولات عالی از نگاه مشتری بود و سپس به ایجاد فرایندهای عالی هم پرداخت و این دو را به موازات هم همواره به پیش برده است.
نتیجه‌گیری:
هر شرکتی که بخواهد تولید ناب را پیاده‌سازی کند باید بداند همیشه روی تحولات دیدگاه‌های محققان و تحولات شرکت‌های نابی چون تویوتا، پورشه و … توجه داشته باشد.
همچنین به جای تقلید کورکورانه ازیک نظریه یا مجموعه‌ای از ابزارها بر اساس اصول تفکر ناب دائما روش‌های مناسب با بازار و شرایط شرکت خود را ابداع نماید و به کار بَرد.
اتلاف و اهمیت آن در تولید ناب چیست؟
کانون اصلی تولید ناب برای بهبود و تعالی در یک سازمان، حذف اتلاف است که در ژاپنی به آن مودا می‌گویند. مودا (muda) یکی از سه زیانِ اصلی در سیستم‌های تولیدی و خدماتی است. دو زیانِ اصلی دیگر عبارتند از مورا (نوسان بارِ کاری- mura) و موری (اضافه بار- muri). باید توجه داشت که چون موری و مورا حاصلِ موداها هستند بنابراین با حذف موداها قاعدتا این دو نیز حذف خواهند شد.
اتلاف چیست؟
اتلاف (waste) عبارت است از هر کار یا فعالیتی که منابع (شمال نیروی انسانی، تجهیزات، انرژی، فضا و …) را مصرف می‌کند اما از نگاه مشتری آن فعالیت ارزشی به آن اضافه نمی‌کند و به تعبیر دیگر مشتری حاضر نیست بابت آن پولی بپردازد. در این باره کاظم موتابیان در کتاب بازتاب‌های می‌گوید منظور از فعالیت این است که هرکسی همواره در حال انجام کاری یا تولید چیزی برای کسی است، یک اپراتور در خط مونتاژ خودرو، یک صندوق‌دار در باجه بانک، یک فروشنده در خرده‌فروشی محلی، یک آشپز در رستوران، یک معلم در مدرسه، متخصص تکوین موبایل جدید، یک دکتر در بخش اورژانس، یک دانش‌آموزی در حال مطالعه، یک مسئول اتاق کنترل در سایت پتروشیمی، یک حسابدار یا تیم طراحی یک اپلیکیشن و … . به همین دلیل هرکسی در هر جایگاهی که قرار دارد باید اتلاف‌های فعالیت‌های خود را بشناسد و با آنها مبارزه کند. کارها یا فعالیت‌ها سه دسته هستند:
1. ارزشآفرین (value creating) :
هر فعالیتی که مشتری حاضر است برای آن پول پرداخت کند. البته حتی کارهای ارزشآفرین هم باید در طول زمان، بهبود یابند.
2. اتلاف (avoidable waste) :
هر فعالیتی که در یک بازار رقابتی، مشتری حاضر به پرداخت پولی برای آن نیست. کارهای آشکارا غیرارزش‌آفرین و قابل حذف باید بلافاصله حذف شوند.
3. اتلاف لازم یا اجتناب‌ناپذیر (non value added activities/unavoidable waste) :
هر فعالیتی که مشتری حاضر به پرداخت پولی برای آن نیست، اما در حال حاضر، نمی‌توان آن را حذف کرد. چنین کارهایی باید مورد بررسی عقلانی قرار گیرند، سپس به حداقل برسند.
انواع اتلاف چیست؟
تاایچی اوهنو در کتاب سیستم تولید تویوتا اتلاف‌ها را به هفت نوع تقسیم کرده است. این هفت شکل از اتلاف، اَشکال کلاسیک اتلاف است و به مرور اَشکال دیگری نیز به آن اضافه شده است. در ادامه به معرفی هفت اتلاف کلاسیک می‌پردازیم:
1. اضافه تولید (over Production):
تولید پیشاپیش آنچه فرایند بعدی یا مشتری به آن نیاز دارد. این اتلاف، بدترین نوع اتلاف است چرا که زمینه‌سازِ بروز شش اتلاف دیگر است.
2. انتظار یا تاخیر (waiting):
بیکار ماندن کارکنان به دلایل مختلف و منتظر ماندن تا بتوانند فعالیت مربوط به خودشان را انجام دهند.
3. نقل و انتقال (transportation):
حرکت دادن غیرضروری مواد، اطلاعات، محصولات و قطعات.
4. پردازش اضافی (over Processing):
انجام پردازش‌های غیرضروری یا نادرست ناشی از طراحی نادرست کار یا عملیات.
5. ذخائر (defects):
نگهداری هرگونه ذخائر مانند فضای اضافی، تجهیزات اضافی و … برای جلوگیری از توقف فعالیت مربوطه.
6. حرکت اضافی (movement):
هرگونه حرکت اضافه و خسته کننده‌ی کسی که کار را انجام می‌دهد.
7. عیوب (inventory): هرگونه عیب یا نقصی در محصول یا خدمت که نیازمند بازرسی، دوباره‌کاری، اصلاح یا دور ریختن باشد.
یک اتلاف مهم دیگر که در شرکت‌های ناب به ویژه تویوتا به آن خیلی توجه می‌شود و به نوعی امروزه آن را ریشه همه اتلاف‌ها می‌دانند عدم استفاده از همه توانایی‌های نیروی کار (non utilized talent) است که مهم‌ترین شکل آن، عدم استفاده از قوه تفکر و نوآوری کارکنان است که می‌تواند منجر به شناخت مشکلات و حل همیشگی آنها شود.
از اتلاف به ریشه اتلاف:
اتلاف‌ها نشان‌دهنده وجود مشکلات عمیق‌تری در یک سیستم هستند و حذف خودِ آنها این مشکلات را برطرف نمی‌کند. به همین دلیل باید پس از شناسایی اتلاف‌ها باید ریشه آنها را شناخت و با حذف آنها مشکل را یک‌بار برای همیشه برطرف کرد. استفاده از تکنیک چراهای پنج‌گانه (5 whys) در تویوتا برای رفتن از یک اتلاف به ریشه اصلی آن ابداع شده است. یک تکنیک مهم دیگر برای دیدن اتلاف‌ها و شناسایی ریشه آنها نقشه‌برداری جریان ارزش (value stream mapping) است.
بهبود واقعی؛ حذف مستمر اتلاف‌ها:
بهبود واقعی یعنی بهبودی که منجر به تغییراتی شود که بتوان آن را در صورت حساب سود و زیان و به طور بلند مدت دید فقط و فقط از طریق شناسایی و حذف ریشه‌ای اتلاف‌ها به دست می‌آید. هر تغییر دیگری از جمله خرید تجهیزات، نرم‌افزارهای مختلف، سیستم‌های مدعیِ بهبود که منجر به حذف اتلافی از فرایندی نشوند که خروجی آن چه به شکل کیفیت یا قیمت به دست مشتری نرسد، و در صورت حساب سود وزیان منعکس نشوند بهبود واقعی نیستند.
تولید ناب تنها راه مبارزه با اتلاف:
طی هفت دهه اخیر و روز به روز بیشتر از قبل بر همگان معلوم شده است که در هر کسب و کاری و هر نوع فعالیتی تنها تولید ناب و فلسفه زیرین آن یعنی تفکر ناب می‌تواند به طور واقعی به حذف اتلاف و بهبود پایدار و همه‌جانبه منجر شود زیرا تفکر ناب یک فلسفه مدیریت و بهبود کسب و کار است که به هر سازمانی امکان می‌دهد بر اساس محدودیت‌ها، شرایط و ویژگی‌های خود و نوع مشکلاتی که هر روزه با آنها دست و پنجه نرم می‌کند از ابزارها و روش‌های مناسب و توانمند موجود استفاده کند بدون آنکه اصراری بر استفاده از یک تکنیک یا سیستم خاص داشته باشد. و همچنین بتواند از نوآوری‌هایی استفاده کند که خاص آن سازمان است.
اصول تولید ناب و تفکر ناب چیست؟
تولید ناب فقط مجموعه‌ای از ابزارها برای رسیدن به سودآوری نیست بلکه یک شیوه تفکر است برای رسیدن به کمال یعنی جایی که بهره‌وری و کارآیی صد درصد است و همه ذینفعان خشنودند. این شیوه تفکر به تفکر ناب (lean thinking) معروف است.
تفکر ناب پنج اصل کليدی دارد که به کمک آنها می‌توان يک سيستم توليدی يا خدماتی را از اتلاف تهی ساخت و به تعالی سازمانی رساند. جيم ووماک و دان جونز در سال 1996 در کتاب بس مهم و کليدی خود، «تفکر ناب: ريشه کن کردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان‌ها»، پنج اصل اساسی را تدوين کردند که شرکت‌ها را هرچه بیشتر به سوی تحول سازمانی هدایت می‌کند، بدون توقف و بدون بازگشت به عقب. در ادامه به توضیح این 5 اصل می‌پردازیم.
1. اصل اول: تعريف ارزش از نگاه مشتری
2. اصل دوم: تجزيه و تحليل جریان ارزش
3. اصل سوم: استقرار حرکت پيوسته در این جریان ارزش
4. اصل چهارم: استقرار کشش و همواری
5. اصل پنجم: جستجوی کمال به یاری بهبود مستمر
اصل اول:
تعريف ارزش از نگاه مشتری
(identification of value from customer perspective):
ابتدا بهتر است خودِ واژه‌ی ارزش (value) را تعریف کنیم. ارزش عبارت است محصول یا خدمتی که با ویژگی‌های معین، قيمتی معين و در زمانی معين نیازهای مصرف‌کننده (مشتری) را برآورده می‌کند و مشتری حاضر است در شرایط رقابتی با رضایت بابتش پول پرداخت کند و حتی سایر هزینههای مربوط به آن را نیز بپردازد.
بنابراین هدفِ اصل اول تفکر ناب این است که شرکت‌ها را متوجه کند که وظیفه آنها تولید یک محصول یا خدمت نیست بلکه وظیفه شرکت‌ها ارائه چیزی است که به نیازها و خواست‌های مشتری پاسخ می‌دهد. برای مثال شرکت‌های خودروساز باید بدانند مردم خودرو نمی‌خواهند بلکه حمل و نقل شخصیِ سریع و راحت می‌خواهند و این نیاز را می‌توان به شکل‌های مختلفی پاسخ داد.
چرا بیشتر شرکت‌ها بر خلاف این که ادعا می‌کنند مشتری‌مدار هستند اما نمی‌توانند واقعا ارزش را نگاه مشتری تعریف کنند. تعریف ارزش دو سطح دارد:
سطح اول:
شما می‌کوشید در چارچوب محصول یا خدمتی که دارید مشتری‌مدار باشید یعنی قیمت، تحویل، کیفیت و خدمات پس از فروش شما آن قدر خوب است که مشتری دوباره دوست دارد از شما خرید کند یا شما را به سایرین هم پیشنهاد می‌کند. برای مثال تویوتا، سامسونگ، بوش و … .
سطح دوم:
وقتی است که شما با نوآوری و آینده‌نگری و کمی هم رویاپردازی به عنوان پیشتاز بازار می‌کوشید از چارچوب محصولی که دارید فراتر روید و محصول و خدمت مورد انتظار مشتری را به شکلی آن قدر نوین به او ارائه کنید که حتی خودش هم به آن فکر نکرده باشد و نداند چنین نیازی دارد یا می‌تواند به شکل راحت‌تری نیازش را برآورده کند. برای مثال شرکت‌های اپل، تسلا، فیسبوک، آمازون، اوبر و … .
ووماک و جونز درباره اينکه مديران بر خلاف فوق، چگونه ارزش را تعريف می‌کنند چنين می‌گويند: «بیشتر توليدکنندگان می‌خواهند فقط چيزی را بسازند که قبلاً ساخته‌اند و بسياری از خريداران هم ياد گرفته‌اند که چگونه به دنبال صورت‌های ديگر چيزهايي باشند که قبلاً خريده‌اند. تاکنون هرگاه توليدکنندگان يا مشتريان تصميم گرفته‌اند ارزش را بازانديشند، غالباً به فرمول‌های ساده‌ای پناه برده‌اند چون هزينه کم‌تر، افزايش تنوع محصول از طريق يکسان‌سازی مشخصه‌های محصول و تحويل سريع. اما آنها بايد ارزش و تعاريف قديمی و ناسازگار با يکديگر را تجزيه و تحليل کنند و دريابند که به راستی چه چيزی، کِی و به چه ميزانی مورد نياز است.»
اصل دوم: تجزيه و تحليل جريان ارزش (value stream analysis):
جريان ارزش، مجموعه‌ای است از کليه فعالیت‌هایی که برای ارائه يک محصول يا خدمت معین انجام می‌شود. تجزيه و تحليل جريان ارزش، گام دوم تفکر ناب است، گامی که شرکت‌ها به ندرت برمی‌دارند ولی تقريباً همين گام است که حجم بسيار زياد و در حقيقت بهت‌آور مودا را بر ملا می‌کند. برای تجزيه و تحليل درست جريان ارزش، بهترين ابزار، نقشه برداری جریان ارزش است که کمک بزرگی است برای درک اينکه میزان اتلاف‌ها چيستند؟ اين اتلاف‌ها در کجاها و جود دارند و ریشه آنها در کجا است؟ (درباره نقشه‌برداری جریان ارزش به کتاب آموزش دیدن مراجعه کنيد)
اصل سوم: ايجاد حرکت در جريان ارزش (Creating Continuous Flow):
فقط پس از تعريف ارزش و ترسيم نقشه‌های جريان ارزش است که می‌توان سومین اصل تفکر ناب را به کار گرفت: ايجاد حرکت پیوسته. حرکت پیوسته یعنی تولید بدون توقف، در یک توالی درست، در یک دسته کوچک و با حداقل فاصله بین گام‌های فرایند حتی به طور ايده‌آل يک واحد. استقرار حرکت پیوسته نیازمند تغيير فکر تمام کسانی است که با آن درگير خواهند بود برای مثال تمام واحدها به ویژه برنامه‌ریزی و کنترل تولید، تضمین کیفیت، نت، فنی-مهندسی، تامین و … باید آنقدر چابک باشند که بتوانند در سریع‌ترین زمان ممکن مشکلات تولید را برطرف و مانع کوچک‌ترین توقفی در تولید محصول یا خدمت شوند.
در واقع، حرکت پيوسته اختراع مهم هنری فورد است، اختراعی بسیار مهم‌تر از توليد انبوه. اما مشکل هنری فورد اين بود که فقط وقتی می‌توانست محصول را در یک حرکت پيوسته تولید کند که فقط يک محصول توليد می‌کرد (مدل T).
سیستم فورد یا تولید انبوه نمی‌تواند وقتی قرار است محصولات متنوع در مقادیر کم تولید شود، باز هم در حرکت پیوسته تولید کند. اما سيستم توليد تويوتا يا همان توليد ناب اين امکان را برای هر شرکتی ایجاد می‌کند که بتواند وقتی انواع مختلفی محصول به کمک تجهيزات يکسانی توليد می‌شوند، بتوان باز هم محصول را در حرکت پيوسته تولید کرد. توجه داشته باشيد که تولید یا انجام هر کاری در حرکت پيوسته، مهم ترين ویژگی سيستم توليد تويوتا یا توليد ناب و هدف آن است.
اصل چهارم: استقرار همواری و کشش (creating Level Pull):
پس از انجام سه اصل قبل، اکنون شرکت آماده است تا يک تغيير انقلابی را آغاز کند: تبديل شيوه برنامه‌ريزی توليد بر اساس پيش‌بينی فروش، به شيوه‌‌ای که به ايشان امکان می‌دهد دقيقاً آن چيزی را توليد کند که مشتری می‌خواهد و دقیقا در زمانی که می‌خواهد و دقیقا یه میزانی که می‌خواهد. این اصل از دو قسمت تشکیل شده است:
قسمت اول:
هموارسازی عبارت است از تولید انواع محصولات یا ارائه انواع خدمات در فاصله‌های زمانی هرچه کوتاه‌تر. مثلا به جای تولید یک محصول در یک روز و تولید محصول دیگر در روز بعد، باید بتوان هر دو محصول را در یک روز تولید کرد و حتی در فاصله‌های کوتاه‌تر مثلا یک ساعت. این کار کمک می‌کند بدون نیاز به حفظ موجودی زیاد از انواع محصولات بتوان به انواع تقاضای مشتری و تغییرات آن به سرعت پاسخ داد. این همان چابکی است که توسط ابزارهای تولید ناب به راحتی می‌توان به آن دست یافت.
قسمت دوم:
کشش عبارت است از تولید بر اساس نیاز فرایند بعدی و دقیقا به مسزان نیاز فرایند بعدی. در سیستم‌های رانشی یک فرایند بر اساس پیش‌بینی نیاز فرایند بعدی یا حتی با توجه به شرایط خود چیزی را تولید می‌کند که غالبا مورد نیاز فعلی فرایند بعدی (مشتری) نیست و درنتیجه محصولات به شکل موجودی‌های مختلف در همه جا روی هم تَلَنبار می‌شوند. اما در سیستم کششی یک فرایند فقط وقتی چیزی را تولید می‌کند که فرایند بعدی به وسیله ابزاری به نام کانبان به او اعلام می‌کند که به آن چیز نیاز دارد. در این حالت موجودی‌ها در یک حداقل واقعا ضروری حفظ می‌شوند.
به قول ووماک و جونز «اکنون می‌توانيد به مشتری امکان دهيد که محصول را در هنگام نياز از شما بيرون کشد به جای آنکه محصولاتی را که غالباً مشتری خواهان آن نيست، به وی تحميل کنيد (يا برانيد). به بيان ديگر، هيچ فرآيند، کارکرد يا واحدی؛ کالا يا خدمتی را توليد نمی‌کند، مگر آنکه مشتری‌ای در پايين جريان آن را درخواست کرده باشد». البته اين گام، سخت‌تر و پيچيده‌تر از گام‌های قبلی است. يک نقطه شروع خوب برای اين کار، استفاده از کتاب کارگاهی است که را به شما آموزش می‌دهد. (برای نحوه طراحی و پياده‌سازی يک سيستم هموار کششی به کتاب کانبان از آغاز تا پايان مراجعه کنيد)
اصل پنجم: جستجوی کمال (seeking perfection)
به این معناست که یک شرکت فقط به دنبال جلو افتادن از رقبای خود نیست بلکه همواره از طریق بهبود مستمر به دنبال موفقیت هرچه بیشتر در کسب و کار و رسیدن به کمال بی پایان است. در این باره ووماک و جونز می‌گویند: «پس از انجام اصول پيشين، همه درخواهند يافت که کاهش ميزان کار، زمان، فضا، هزينه و عیوب، حدی ندارد و شرکت می‌تواند محصول یاخدمتی را عرضه کند که مشتری هرچه بيش‌تر و بيش‌تر خواهان آن است.
(برای درک بهتر این اصول به کتاب تفکر ناب مراجعه کنيد.)
مرجع پیشنهادی: کتاب تولید ناب (ماشینی که جهان را تغییر داد.)
محصولات پیشنهادی مرتبط
