مراحل نوشتن یک گزارش A3

مقدمه

در دنیایی که چه سازمان‌ها و چه افراد، روزانه با چالش‌های پیچیده‌ای مواجه هستند، روش‌های کارآمد حل مسئله برای پیشبرد بهبود مستمر نقش پررنگ‌تری پیدا می‌کند و همین جاست که گزارش A3 را باید واردِ فرایندها کنیم؛ ابزار قدرتمندی که از سیستم تولید تویوتا سرچشمه گرفته و به طور گسترده در صنایع مورد استفاده قرار گرفته است.

گزارش A3 که از روی اندازه کاغذ A3 نامگذاری شده است، رویکردی ساختاریافته همراه با داستان‌سرایی، برای حل مسئله ارائه می‌کند و تیم‌ها را قادر می‌سازد تا علل ریشه‌ای را شناسایی کنند، داده‌ها را تجزیه و تحلیل کنند، و اقدامات اصلاحی مؤثری را پیدا کرده و آن‌ها را توسعه دهند. گزارش A3 به عنوان یک نقشه راه عمل می‌کند که سازمان‌ها را به سمت راه‌حل‌های پایدار هدایت خواهد کرد و در عین حال همکاری، تفکر انتقادی و تعالی بی‌وقفه را در بخش بخشِ سازمان، تقویت می‌کند.

در این مقاله، ما به اصول و مزایای گزارش A3 می‌پردازیم و بررسی می‌کنیم که چگونه می‌تواند، انقلابی در روالِ حلِ مشکل در سازمان‌ها ایجاد کرده و سطح جدید و قدرتمندی از کارایی عملیاتی و مفهوم انجام واقعیِ کارِ مسئولانه را عرضه کند.

تویوتا و گزارش A3

A3 اول بار در شهر تویوتا که منبع اصلی آن است ظهور پیدا کرد. همه کارکنان به طور طبیعی به سمت نوشتن A3 هدایت می‌شدند تا همدیگر را راهنمایی و کمک کنند تا بتوانند از رایج‌ترین و دیداری‌ترین ابزار مدیریت سازمانیِ شرکت استفاده کنند. کارکنان در تویوتا، تقریبا روزانه A3 می‌نوشتند، با این هدف که افکارشان را شفاف کنند، از همدیگر یاد بگیرند، دیگران را در جریان امور قرار دهند تا نهایتا بتوانند تصمیماتِ پخته‌تر و همراه با تأمل ِبیشتر بگیرند.

هرسال نیروهای جدید تویوتا، نیروهایی که تازه از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده بودند، به محض این که به میز خود می‌رسیدند با یک برگه خالی A3 ، یک منتور (mentor) و یک مشکل یا پروژه مواجه می‌شدند که به عنوان مالک آن تعیین شده بودند.
آن‌ها در چند ماه‌ اول کارشان، از طریق تفکرA3 کُوچ (coach) می‌شدند. یعنی می‌آموختند که ”بروند ببینند“ تا ماهیت واقعی یک مشکل را درک کنند، چطور آن را تجزیه و تحلیل کنند و نوآوری‌های اثربخشی را طراحی کنند که بتواند یک اقدام اصلاحی مناسب برای بهبود وضع موجود ارائه دهند.

گرچه اغراق‌آمیز است که بگوییم کل سیستم مدیریت تویوتا به همین یک روش خلاصه می‌شود، اما منصفانه است اگر بگوییم استفاده موثر از A3، تجسم آن تفکرِ مدیریتیِ فوق‌العاده‌ای است که تویوتا را به چیزی مبدل کرده است که اکنون هست.
در تویوتا، هیچ‌وقت هدف مشخصی با عنوان ”فرایند پیاده‌سازی A3“ وجود نداشته است، بلکه A3 بر اساس نیاز و به تدریج و به عنوان روشی شکل گرفت که می‌تواند دو فرایند مهم مدیریت عملیات را به هم پیوند دهد: فرایند هوشین کانری (مدیریت استراتژی) و فرایند حل مسئله.

A3 فرایندی است که تویوتا به کمک آن چالش‌ها و مشکلات را در تمام سطوح شناسایی می‌کند، فرموله می‌کند و در نهایت روی آن‌ها کار می‌کند. شاید بتوان گفت رمز اصلی و بنیان سیستم تویوتا برای رشد استعدادهای کارکنان و عمیق کردن مستمر دانش و توانمندی‌های شرکت، تفکر A3 است.

A3 چیست؟

اصطلاح A3 به استاندارد بین‌المللی سایز کاغذ A3 اشاره دارد، با اندازه تقریبی 11 در 17 اینچ. اما در تویوتا و سایر شرکت‌های ناب این اصطلاح معانی خیلی بیشتری دارد.
سال‌ها پیش تویوتا فهمید هر مشکلی که سازمان با آن روبرو می‌شود باید در یک صفحه کاغذ حل و نگهداری شود. این کار به همه کسانی که به نحوی با یک مشکل مواجه می‌شوند کمک می‌کند تا همگی از یک منظر مشترک به مشکل نگاه کنند. با این که تفکر A3 یک منطق مشترک دارد اما می‌تواند فرمت‌ها و جمله‌بندی‌های متفاوتی داشته باشد. اغلب سازمان‌ها هم برای خودشان یک A3 خاص طراحی می‌کنند، A3 ای که مناسب شرایط خاص خودشان باشد.

A3 را می‌توان از بعضی جهات به یک رزومه تشبیه کرد، چون بسته به مشکلی که قرار است حل شود، می‌توان طرح و سبک و مواردی که باید روی آن‌ها تأکید بیشتری صورت گیرد را تغییر داد. به تعبیر دیگر، افراد می‌توانند فرمت A3 خود را طوری تغییر دهند که بتوان از آن برای حل هر مشکلی با هر شرایط خاصی استفاده کرد.
هر A3 یک فرمت معین دارد و ما از نوشتن آن دنبال اهداف خاصی هستیم. این فرمت و اهداف باید از طریق طرح مجموعه سوالات زیر به پیش روند:

1. مشکل یا مسئله چیست؟
2. مالک مشکل کیست؟
3. علل ریشه‌ای مشکل چیست؟
4. برخی اقدامات اصلاحیِ ممکن شامل چه مواردی هستند؟
5. چگونه اقدامات اصلاحیِ نهاییِ پیشنهادی را تعیین کنیم و درباره آن تصمیم نهایی بگیریم؟
6. چگونه به توافق برسیم، توافق همه افرادی که با مشکل درگیر هستند؟
7. برنامه اجرای اقدامات اصلاحی چیست؟ این برنامه باید به این سوالات پاسخ دهد: چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، چه جایی و چگونه؟
8. پس از پیاده‌سازی پروژه، چگونه باید نتایج حاصله را ارزیابی کرد و دریافت که آیا به اهداف دست یافته‌ایم و آیا مشکل، حل شده است؟
9. پس از انجام پروژه، چه پیگیری‌هایی لازم هستند و چه مشکلاتی احتمالا در حین پیاده‌سازی پیش خواهند آمد؟
10. چگونه آنچه که از نتایج حاصل از اجرای اقدامات اصلاحی آموختیم، نگهداری کنیم و به اشتراک بگذاریم؟

چارچوب یک گزارش A3

چرا گزارشA3 قوی‌ترین تکنیک حل مسئله است؟

فرایند تکمیل یک A3 و بحث و گفتگو درباره محتوایِ آن، افراد را به نوعی وادار می‌کند که:

1. به مشاهده واقعیت بپردازند،
2. برای حل مشکل، اقدامات اصلاحی مناسب پیشنهاد دهند، اقداماتی که مورد توافق همه است؛
3. و پس از پیاده‌سازی، پروژه را به حال خود رها نکنند و برای رسیدن به نتایج واقعی، پیگیری‌های لازم و ارزیابی‌های ضروری را در نظر گیرند و انجام دهند.
   بنابراین می‌توان گفت: گزارش A3، ابزاری است بس قدرتمند برای حل مسئله، ایجاد بهبود و عملی شدن پیشنهادات اصلاحی.

گزارش A3 حتی چیزی بیش از این‌ها است:

4. تفکر منطقی در حل مسئله A3 رویکردی فوق‌العاده ارزشمند است که باعث می‌شود اعضای تیم بتوانند مشکلات و راه‌حل‌های پیشنهادی خود را به طور موثرتری ارزیابی کنند.
5. تفکر انتقادی و عینی در حل مسئله A3 که در شناسایی ریشه‌های مشکل به کار می‌رود باعث می‌شود هم‌زمان با راه‌حل‌های فوری (حل موقت مشکل)، اقدامات اصلاحی بلندمدت هم تعریف و پیاده شوند.
6. ساختار حل مسئله A3 به گونه‌ای است که راه‌حل‌ها و اقدامات اصلاحی تنها زمانی مصوب و اجرایی می‌شوند که توافق همگانی (اجماع) در تمام اعضای تیم به وجود آمده باشد و درنتیجه همه نسبت به نتیجه خود را متعهد می‌دانند.
7. مسیر فکری حل مسئله A3 طوری است که اعضای تیم تا انتهای کار، بر اولویت‌ها متمرکز می‌مانند و اقدامات فدای نظر یا سلیقه یک شخص نمی‌شود.
8. وجود متن همراه با تصاویر، نمودارها و چارت‌ها و … کمک می‌کند تا همه درک یکسانی از مشکل داشته باشند و اهداف به روشنی به همه منتقل شود.

چه موقع و برای چه مشکلاتی A3 بنویسیم؟

کِی گزارش A3 بنویسیم؟
چارچوب انعطاف‌پذیر A3 باعث می‌شود هر زمان با مشکلی مواجه شدید بتوانید از این تکنیک نتیجه بگیرید چه در سطح کلان و چه در سطح خُرد.
اصلی‌ترین A3، A3ی استراتژیک است که از دلِ آن چشم‌انداز و اهداف سالانه استخراج می‌شود. سایرA3 ها در خدمت تامین اهداف تعیین شده در چشم‌انداز و رفع موانع رسیدن به آن‌ها تعریف و نوشته می‌شوند.

برای چه مشکلاتی گزارش A3 بنویسیم؟
A3 ها سطوح مختلفی دارند.
سطح 1، برای مشکلات اصلی (core problems) مثل مشکلات جریانات نقدینگی، از دست دادن سهم بازار، توسعه بازار، بالا بودن قیمت تمام شده و لانچ محصولات و ارئه خدمات جدید و …
سطح 2 برای مشکلات مربوط به نارضایتی مشتریان مثل پایین بودن سطح کیفی محصولات یا خدمات، تاخیر در تحویل یک محصول یا انتظار طولانی مشتری برای گرفتن یک خدمت و …
سطح 3 برای مشکلات فرایندی مثل خرابی تجهیزات، طولانی بودن زمان شیفت از تولید یک محصول یا ارائه خدمت به تولید محصول یا خدمت دیگری، توقفات تولید یا توقف پروژه و …

کجاها می‌شود گزارش A3 نوشت؟
تیم‌های حل‌مسئله در کسب و کارهای بزرگ به راحتی می‌توانند از این تکنیک برای حل انواع مشکلات درون واحدی و فرا واحدی استفاده کنند. اما مبدأ گزارش A3 یعنی تویوتا نباید این اشتباه را در ذهن ایجاد کند که این تکنیک فقط مناسب شرکت‌های بزرگ و خودروساز است.
A3 برای کسب و کارهای کوچک و تیم‌های محدود هم به همان اندازه کارآمد است و معمولا یک جهش در سرعت حل مسئله و رفع مشکل ایحاد می‌کند.
خبر خوب این است که حتی اگر کسب و کار شما یک نفره است و هزار تا کار برای انجام دادن دارید،A3 کمک می‌کند تا بتوانید روی مشکلات با اولویت بالا متمرکز شوید و به راه‌حل‌های درست برسید.

گزارش A3 کجاها تجربه شده است؟
تجربه ناب‌اندیشان: در تامین، تولید و فروش در خودروسازی، قطعه‌سازی، لوازم خانگی، لوازم آشپزخانه، صنایع غذایی؛ سازمان‌های بیمه‌ای، پروژه‌های سفارشی‌سازی، صنعت نشر، صنعت مشاوره (مشاوره مدیریت، مشاوره شهرسازی و معماری) و …
تجربه جهانی: در بانکداری، ساخت و ساز، بیمارستان، داروسازی و آزمایشگاهی، حسابرسی و مالیات، زنجیره تأمین، ساخت و تولید، نهادها و سازمان‌های دولتی و غیردولتی، شرکت‌های پروژه محور، تولید نرم‌افزار و برنامه‌نویسی و …

چطور یک گزارش A3 بنویسیم؟

مرحله اول: تعریفِ دقیقِ مشکل

مشکل چیست؟
مشکل را به کوتاهی، به روشنی و با استفاده از جملات ساده، نمودارها و اعداد و ارقام کمّی به خصوص ریالی توضیح دهید.
اگر بتوانید مشکل را با مشخصات بالا بنویسید، هر کسی می‌تواند به سرعت مشکل را درک کند و یک توافق همگانی درباره این که واقعا مشکل چیست ایجاد شود.

مرحله دوم: یافتن عواملی که باعث ایجاد این مشکل شده‌اند

ریشه مشکل چیست؟
به کمک چراهای پنچ‌گانه ریشه اصلیِ مشکل را پیدا کنید یعنی آنقدر بپرسید چرا؟ تا به اصلی‌ترین ریشه برسید.
(برای تشخیصِ درستِ ریشه مشکل می‌توانید از ابزارهای کمکیِ نقشه‌برداری جریان ارزش وضع موجود، نمودار فیش بن و نمودار پارتو استفاده کنید.)
یک دلیل ناکارآمد بودن راه‌حل‌ها در سازمان‌ها این است که همه می‌خواهند برای مشکل، راه‌حل پیدا کنند! در حالی‌که باید ریشه‌های مشکل را که پشت مشکل پنهان شده‌اند، کشف کرد و آن‌ها را برطرف کرد. فقط در این صورت است که همه برای حل ریشه‌ای مشکل آماده می‌شوند.

مرحله سوم: تعریف اهداف اِسمارت

اهداف چیست؟
اهداف را با نگاه به مشکل و ریشه مشکل بنویسید. دقیقا مشخص کنید که می‌خواهید چه میزان از مشکل را در چه بازه زمانی کم کنید.
(به جای جمله‌نویسی بهتر است شاخص‌های هدف را که می‌خواهید به آن‌ها دست یابید همراه با زمان در یک جدول بیاورید.)
اگر اهداف را بعد از شناسایی ریشه‌های مشکل تعریف ‌کنید، می‌توانید با توجه به توانایی‌ها و محدودیت‌های خود در رفع ریشه‌های مشکل و پیش‌بینی زمان دقیق‌تر مورد نیاز برای انجام این کار، اهدافی را تعیین کنید که قابل دستیابی و عملیاتی هستند.

مرحله چهارم: یافتن اقدامات اصلاحی برای هر ریشه مشکل و تعریف پروژه‌های بهبود

اقدامات اصلاحی چیست؟
برای یافتن راه‌حل‌های درست نباید شتاب‌زده عمل کنید.
اقدامات اصلاحی، راه‌حل‌هایی هستند که ریشه‌های مشکل را هدف قرار می‌دهند. این اقدامات را بعد از بررسی تمام اقدامات پیشنهادی تعیین کنید تا مطمئن شوید هیچ پیشنهادی از قلم نیفتاده باشد.
(اقدامات اصلاحی را کُلی و بزرگ ننویسید، هرچه اقدامات اصلاحی کوچک‌تر باشند احتمال اجرایی شدن آن‌ها بیشتر است. برای یافتن و ارائه اقدامات اصلاحی می‌توانید از ابزارهای کمکی مثل نقشه‌ وضع آینده، نقشه فرایند و سایر ابزارهای دیداری استفاده کنید.)
اگر اقدامات اصلاحی را عجولانه و بدون در نظر گرفتن همۀ گزینه‌های ممکن و فایده-هزینه آن‌ها انتخاب کنید، بهتر است به جای تغییر وضع موجود، به همان بچسبید! راه‌حل‌های اشتباه فقط هزینه‌ها را اضافه می‌کنند و وضع بد را بدتر خواهند کرد.

مرحله پنجم: تهیه برنامه اجرای کلی از همۀ پروژه‌ها

برنامه اجرا چیست؟
حتی بهترین اقدامات اصلاحی هم بدون یک برنامۀ اجرا کاملا بی‌فایده خواهند بود.
اقدامات اصلاحی باید به پروژه مبدل شوند و یک برنامۀ اجرا باید شامل تمامی پروژه‌های مصوب، زمان شروع و پایان، مسئول، پشتیبان، منابع مورد نیاز و … باشد.
(یک برنامه اجرایِ خوب، برنامه‌ای است که بتوان به کمک آن و در یک چارچوب زمانی معین، اقدامات اصلاحی را پیاده‌سازی و ریشه‌های مشکل را رفع کرد.)
با یک برنامۀ اجرایِ دقیق می‌توانید اقدامات اصلاحی را پیاده‌سازی کنید و به اهداف تعیین شده دست یابید و تیم خود را در تمام مراحل پروژه هدایت کنید.

مرحله ششم: پیگیری اثربخش بودن اقدامات اصلاحی

ارزیابی اثربخشی اقدامات اصلاحی چیست؟
چگونه می‌توان تشخیص داد مشکل بر طرف شده است؟
چگونه می‌توان تشخیص داد اقدامات اصلاحی کارآمد بوده‌اند؟
چگونه می‌توان تشخیص داد به اهداف دست یافته‌اید؟
ارزیابی اثربخشی اقدامات اصلاحی یعنی بررسی نتایج عملیِ حاصل از پیاده‌سازی اقدامات اصلاحی در پایان پروژه‌های مصوب. در این ارزیابی باید نتایج به دست آمده با اهداف تعیین شده مقایسه شوند و میزان مغایرت‌ها و علت آن‌ها شناسایی شود.
(برای انجام این مقایسه، ارزیابی اثربخشی اقدامات اصلاحی باید شبیه به جدول اهداف باشد اما با سه ستون اضافه: ستون نتایج واقعی، ستون مغایرت برنامه با واقعیت و ستون علت مغایرت .)
این مرحله همان مرحله Check در چرخه PDCA است که می‌تواند به مرحله Act منجر شود، به این معنا که اگر به اهداف به طور کامل رسیده‌اید باید اقدامات اصلاحی را استاندارد و تثبیت کنید. و اگر مغایرتی وجود دارد پس از شناسایی علت، می‌توانید A3 خود را اصلاح کنید یا شاید لازم باشد یک A3 جدید بنویسید.

سخن پایانی

یک گزارش A3، مسیر حل مسئله را دیداری می‌کند آن‌هم از طریق فرایند گفتگوی مداوم بین مالک مسئله و سایر افراد سازمان. گزارش‌ A3 باید به یک فرمت استانداردِ جاری در شرکت مبدل شود. شیوه‌ای همگانی و همیشه‌گی برای حل مسئله، گفتگو و تصمیم‌گیری.
تقریبا تمام سازمان‌ها (مخصوصا سازمان‌های بزرگ) در عمل مجبورند بین واحدی (cross-functional) عمل کنند، در حالی که ساختار آن‌ها مبتنی بر ساختار سلسله مراتبی (functional in structure) است.
در نتیجه ماتریسی شکل می‌گیرد که در آن معلوم نیست مسئولیت کار مشخصا با چه کسی است و فرایند تصمیم‌گیری را مختل می‌کند و همه به نوعی احساس بیهودگی و ناامیدی می‌کنند.
برخلاف وضعیت فوق، استفاده مؤثر از فرایند A3 می‌تواند تغییر از وضعیت چه کسی مالک چه چیزی است (که گفتگویی اقتدار محور است) را به دیالوگ درباره این که کار درست چیست (که گفتگویی مسئولیت محور است) تسهیل کند.
این تغییر تأثیری اساسی بر روش تصمیم‌گیری می‌گذارد، چون افراد دارای یک اختیار مهم می‌شوند: آن‌ها می‌توانند با مشکل بر اساس درک و روش خود مواجه شوند. و چرا این تغییر مهم است؟
چون افراد می‌توانند فرایند تصمیم‌گیری و رسیدن به توافق همگانی را از طریقی به دست آورند که بر واقعیت‌ها متمرکز است. از چه طریق؟ از طریق تمرکز دائمی بر واقعیت‌هایی که همراه با تیم خود از گمبا (محل انجام کار) جمع‌‬آوری کرده‬‌اند.

تمام بخش‌های مقاله، برگرفته از کتاب سفر یادگیری، انتشارات ناب‌اندیشان می‌باشد.