اتاق جنگ (Obeya Room): مدیریت تغییرات در یک اتاق

اتاق جنگ _ Obeya Room

جاشوا راپوزا – Joshua Rapoza

چند سال‌ قبل، وقتی در واحد بازاریابی و تبلیغات کار می‌کردم، برای اولین بار با مفهوم «اتاق جنگ» آشنا شدم. War Room محلی است که اعضای تیم، برای حل مشکلات روی برنامه‌ها و ایده‌هاشان تمرکز می‌کنند و از آن مهم‌تر آنچه را در ذهن دارند با همدیگر و حتی با سایر کارکنان به اشتراک می‌گذارند. برای ما که روی بازاریابی محصول کار می‌کردیم، وجود همه اطلاعات مربوط به یک محصول در کنار هم در یک مکان خیلی کمک‌کننده بود. مشاهدۀ روند اطلاعات و تعامل با همه کسانی که در تولید محصول نقش داشتند باعث می‌شد ایده‌های بهتری برای بازاریابی و فروش به ذهن‌مان برسد.

من شخصا انرژی مثبتی را که در این اتاق بود خیلی دوست داشتم، به خصوص سینرژی و خلاقیتی که حاصل هم‌فکری جمع بود.

www.lean.org

وقتی به موسسه لین اینترپرایز رفتم به سمت‌ مسئول استراتژی فروش منصوب شدم. یکی از اصلی‌ترین وظایف من برگزاری سامیت بود یعنی رهبری یک تیم برای تولید محتوای تبلیغاتی، جلب مخاطب، تولید محتوای سامیت و … . من که به سختی می‌توانستم یک مهمانی ساده را برنامه‌ریزی کنم حالا باید یک تیم را رهبری می‌کردم آن هم برای کاری که تا قبل از من به بهترین شکل انجام شده بود. به خودم گفتم چرا که نه؟!

گام‌های رهبری

در گام اول، چشم‌انداز و اهداف سامیت را مشخص کردیم؛
در گام دوم، نتایج سامیت‌های قبلی را بررسی کردیم، همچنین مشکلات و دستاوردها ارزیابی شدند،
در گام سوم، کارهایی را که باید انجام می‌شد فهرست کردیم،
در گام چهارم، بررسی کردیم که چه کارهایی استانداردسازی شده‌اند و برای چه کارهایی استانداردی تعریف نشده است.
در گام پنجم، وقت آن بود که با دست پُر وارد اتاق جنگ شویم.
در lean به اتاق جنگ “Obeya” می‌گویند. “Obeya” یک واژۀ ژاپنی است به معنای “اتاق بزرگ”. در تویوتا، “Obeya” یک ابزار مدیریت پروژه است به خصوص برای توسعه و تکوین یک خودرو با پلت فرم جدید.

بلافاصله بعد از اتمام سامیت قبلی، من از تمامی افراد درگیر در برگزاری سامیت دعوت کردم به اتاق obeya بیایند و ایده‌هاشان را در مورد چه‌کسی/چه موضوعی روی کارت یادداشت کنند و به برد بزنند. اتفاقا بهترین زمان استفاده از اتاق obeya، درست همین زمان بود چون کارکنان در تماس مستقیم با مشتری‌ها بودند، در مورد اتفاقات حضور ذهن داشتند و حتی می‌شود گفت که هنوز در حال و هوای سامیت بودند. وقتی همه، ایده‌های اولیه‌شان را توضیح دادند در مورد ایده‌ها جلسه‌های طوفان فکری برگزار کردیم. هدف از این جلسات شناسایی مشکلات مشتری‌ها و نیاز آن‌‎ها، آموزش‌های جدید و یافتن ایده‌هایی بود که دقیقا در راستای همین موارد باشند.

در گام ششم، یک تیم کوچک تشکیل دادیم و شروع کردیم به محدود کردن ایده‌ها مثلا یکی از فیلترهای ما برای محدود کردن ایده‌ها، تعریف چند فاکتور بود که همه سخنران‌ها باید رعایت می‌کردند و بررسی کردیم کدام ایده‌ها روی این فاکتورها تاثیر مثبت می‌گذارند تا در سامیت بعدی از آن‌ها استفاده شود. وقتی فهرست ایده‌ها محدود شد، یک برنامه اجرا تعیین کردیم که سخنران‌ها باید چه کارهایی کنند و چه کارهایی باید برای مشتری‌ها انجام شود؛ نهایتا برای هر اقدام تاریخ شروع و پایان تعیین شد.

همین جا بود که متوجه یک موضوع مهم شدم. برنامه‌اجرا، گانت‌چارت‌ها و کارت کانبان کارهای هر واحد/عضو تیم در اتاق Obeya نصب نشده بود. بنابراین همه دوباره درگیر کارهای روزانه‌شان شده بودند و من توقع داشتم بدون مدیریت دیداری (بصری) همه اقدامات دقیقا در تاریخ مقرر انجام شوند اما نمی‌شدند.
چرا این مشکل پیش آمد؟ من فکر می‌کردم یک تیم کوچک برای انجام کارهایش به مدیریت دیداری نیازی ندارد!. اصلی‌ترین کار تیم، تماس با مشتری‌ها و تعامل با سخنران‌ها بود، یک کار خیلی ساده و مشخص. اما متوجه شدم روزهایی هست که اعضای تیم به ماموریت می‌روند. برای همین بود که کارها طبق تاریخ انجام نمی‌شد و مدام مجبور بودیم تاریخ‌ پایان هر اقدام را تغییر دهیم و به تاخیر بیندازیم.

اقدامات اصلاحی

پس 2 اقدام اصلاحی تعریف شد:
(1) نصب گانت‌چارت‌ها و اکشن‌پلن‌ها روی برد،
(2) برگزاری جلسات منظم هفتگی در obeya .
و در جلسات منظم هفتگی روی موارد زیر تمرکز کردیم:
(1) پیگیری اقداماتی که باید در طول همان هفته انجام شود،
(2) بازنگری تقسیم کار افراد با توجه به زمان در دسترسِ هر پرسنل،
(3) تاکید بر دیداری (بصری) کردن همه اقدامات و ثبت اقدامات انجام شده روی گانت‌چارت‌ها
مثلا برای دیداری کردن همۀ اقدامات، یک برد تهیه شد و عکس پرسنل را روی آن زدیم و جلوی هر عکس، ایده‌ها، اقدامات مربوط به هر سخنران و تاریخ پایان هر اقدام نوشته شد. با این روش دقیقا متوجه می‌شدیم تاریخ پایان چه اقداماتی نزدیک است و چه ‌کارهایی باید انجام شود تا به تاخیر نیافتند.

به عنوان مسئول obeya و رهبر پروژۀ برگزاری سامیت، با به روز کردن تاریخ‌های روی برد حتی برای اقدامات خیلی کوچک، توانستم همه افراد را درگیر اجرای پروژه ‌کنم. پس توصیه می‌کنم نگذارید اطلاعات و گانت‌چارت‌ها تبدیل به کاغذ دیواری شوند.

اگر اطلاعات به روز نباشند و بین اعضای تیم تعامل صورت نگیرد، obeya مبدل می‌شود به یک ابزار بی‌مصرف. یکی از راه‌حل‌هایی که برای تعامل بیشتر و کارایی بهترِ obeya پیدا کردیم این بود که تمام جلسات را همان‌جا تشکیل دهیم. تجربه شخصی من این است که اعضای تیم در obeya احساس راحتی می‌کنند و تمایل بیشتری دارند در جلسات حاضر شوند و فعال باشند: سوال بپرسند و نظر دهند.

تورهای Obeya

حالا ما در موسسه لین‌اینترپرایز تورهای Obeya برگزار می‌کنیم که جزو پر بازدید‌کننده‌ترین تورهای این موسسه است و افتخار ما است که حتی مدیران تویوتا هم در این تورها شرکت می‌کنند. و همین موضوع به تیم برگزاری سامیت، انگیزه می‌دهد تا با انرژی بیشتری به تعهدات‌مان نسبت به Obeya عمل کنیم.

آیا سامیت بعدی، سامیت موفقی از آب در می‌آید؟ باید بگویم که نمی‌دانم.
آیا یاد گرفتم چطور یک تیم را رهبری و پروژه را مدیریت کنم؟ می‌توانم بگویم که روز به روز دانش و تجربه‌ام در حال افزایش است و تیم ما هر روز با جدیت و پشتکار به کارش بر اساس قواعد اتاق obeya ادامه می‌دهد.
آیا در لین‌اینترپرایز برای مدیریت سایر پروژه‌ها هم از obeya استفاده می‌شود؟ قطعا و کاملا.

کار هنوز تمام نشده است. حالا مستندات خوبی از محتوای سامیت‌ها و ورک‌شاپ‌ها، استانداردهای مربوط به سخنران‌ها، مشتری‌ها و سایر نکات کلیدی داریم. اکنون چشم‌انداز ما این است که سامیت‌های بهتر و اثرگذارتری برگزار کنیم و به لطف obeya علاوه بر چشم‌انداز می‌توانیم بر اهداف کوتاه مدت هم متمرکز شویم یعنی سامیت سال آینده.

ناب اندیشان

ناب اندیشان

4.2 5 رای ها
امتیازدهی به مقاله
اشتراک در
اطلاع از
guest
4 نظرات
بازخورد (Feedback) های اینلاین
مشاهده همه دیدگاه ها
حسن

مقاله خوبی بود. ممنون از نویسنده و مترجم.

علی کرمانی

جناب آقای دکتر موتابیان
لطفا در مورد دو تصویری که گذاشته شده و به فارسی هم هست، بیشتر توضیح دهید.

4
0
افکار شما را دوست داریم، لطفا نظر دهید.x
پیمایش به بالا