از تولید ناب شروع نکنید! (نمونه موردی یک شرکت لاستیک‎سازی)

وقتی در سال 1373 با مفهوم تولید ناب آشنا شدم (این را مدیون آزاده رادنژاد هستم) با خودم تصمیم گرفتم این دانش را بیاموزم و به همه بیاموزانم. این طور شد که شروع کردم به مطالعه و تحقیق در این زمینه و برگزاری دوره‌های آموزشی و ارائه خدمات مشاوره. در این راه با چالش‌های بزرگی مواجه بودم و هستم یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها این بود: من نمی‌توانستم دیگران را متقاعد کنم که راه‌حل‌های ناب تنها راه‌حل است و در نتیجه نمی‌توانستم آن اِجماع همگانی برای تحقق بهبودهای ناب را در سازمان‌ها ایجاد کنم؛ نمی‌دانستم مشکل در کجا است. باورِ به زبان نیامدۀ من این بود که مشکل از سازمان‌ها است، آن‌ها ارزش ناب‌، کارِ من و نتایج به دست آمده را نمی‌دانند.

اما وقتی با تفکرA3 آشنا شدم دریافتم که مشکل چیز دیگری است. من همیشه کار را با پیاده‌سازی تولید ناب شروع می‌کردم که تجربه تویوتا بود که به بیان آکادمیسین‌های آمریکایی به تولید ناب مشهور است اما هر شرکتی در محیط داخلی و بیرونیِ خاص خود، به راه‌حل‌های خاص خود نیاز دارد. قرار نیست شرکت‌ها به تویوتای دیگری مبدل شوند، قرار است آن‌ها مشکلات خود را به نحوی اثربخش حل کنند. و برای این کار باید همه در فرآیند حل مشکل مشارکت داشته باشند. راه‌‌حل‌هایی که از سمت یک مربی مثل من داده می‌شد الزاما راه‌حل‌های مناسب آن شرکت دستِ کم در یک سطح معین از پیشرفت سازمانی نبود. پس به تعبیر نیت فوروتا، مدیر منابع انسانی تویوتا در کتاب Welcome Problems, Find Success (در دست چاپ) یک شرکت باید برای مشکلات ذهن خود به دنبال راه‌حل باشد و در این راه باید از تفکر درست که همان تفکر A3 است استفاده کند اما راه‌حل‌‌ها نباید همان راه‌حل‌های تویوتا باشد. تویوتا فقط یک تجربه موفق است در کنار صدها تجربه موفق دیگر.

پس من شیوه کار خود را عوض کردم و از شناخت مشکلات شرکت‌ها به کمک کارکنان خود آن‌ها شروع کردم و سپس از تجارب ناب شرکت‌هایی چون تویوتا برای جلوگیری از سعی و خطای بیش‌تر استفاده کردم. نتیجه فوق‌العاده بود. برای نمونه وقتی به یک کارخانۀ لاستیک‌سازی رفتم با خودم هیچ ایده نابی نبردم. من با آن‌ها یک دورۀ دو روزۀ حل‌مسئلۀ ناب عملیاتی و یک دورۀ چهار روزۀ نقشه‌برداری جریان ارزش عملیاتی و بارها گمباواک‌هایی را طی کردم. حاصل این شش روز، دست‌یابی به کلی ایده‌های بهبود بود. از میان ایده‌ها مدیریت ارشد شرکت، استاندارد‌سازی را به عنوان مهم‌ترین و با اولویت‌ترین ایده انتخاب کرد. این انتخاب با ایده همیشگی من که باید کار را با استقرار حرکت پیوسته و کشش هموار شروع کرد مغایر بود چون کار استاندارد فقط یک بهبود فرآیندی بود. اما با خودم گفتم بگذاریم این بار کار با هدایت و علاقۀ شرکت پیش رود تا حمایت مدیریت ارشد را هم با خود داشته باشد.

برای شروع، دوباره با تیم بهبود شرکت یک A3 نوشتیم درباره مشکلی که قرار بود کار استاندارد آن را حل کند. این A3 نتایج شگفتی در برداشت: برای تحقق واقعی کار استاندارد ما نیازمند ایجاد زیرساخت‌هایی بودیم که در تولید ناب و تفکر تویوتایی هم وجود داشت اما این بار این ایده‌ها از دل کار تیمی کارکنان شرکت بیرون آمده بود و نه صِرفِ الگوبرداری از تویوتا. نتیجه مهم‌تر این بود که همه با تغییرات و بهبودهایی که باید انجام می‌شد موافقت داشتند و با اشتیاق تمام برای پیاده‌سازی آن حاضر به تجربه و قبول چالش‌ها بودند و در نتیجه اصلا برای متقاعد و همراه کردن دیگران نیازی به وجود من نبود، اعضای تیم و مدیر واحد صنایع و برنامه‌ریزی و کنترل شرکت این مسئولیت را بر عهده گرفتند.

البته این سازمان باید کارهای مهم زیادی برای موفقیت در این راه انجام دهد که شما هم باید آن‌ها را درک کرده و انجام دهید:

1. آن‌ها باید بپذیرند که بهبودهای نابِ حاصل از A3 های نوشته شده و نقشه‌های جریان ارزش، تنها راه دستیابی شرکت به مزیت رقابتی با کم‌ترین هزینه و بیش‌ترین اثرگذاری است. اگر این واقعیت در کل شرکت به صورت یک هدف استراتژیک در نیاید شرکت قادر نخواهد بود تمام منابع و امکانات خود را در مسیر تحقق این بهبودها متمرکز کند و در نتیجه یا این بهبودها اصلا اجرا نخواهند شد و یا خیلی دیر انجام خواهند شد و شاید وقتی که اصلا به کار شرکت نیایند.
   شما هم در هر سازمان یا شرکتی هستید نباید نیروهای خود را درگیر ده‌ها پروژۀ بهبودِ بی‌رابطه با هم بکنید، چون با این کار نه تنها هیچ بهبودی به موقع انجام نخواهد گرفت بلکه بسیار پرهزینه تمام خواهند شد و نیروهای شما را مستهلک خواهند کرد.
   
   
2. آن‌ها باید یک A3 مشکل اصلی بنویسد. این A3 متعلق به مدیران ارشد است هر چند تمام نیروهای شرکت باید به نوعی در فرآیند آن مشارکت داشته باشند (همان فرآیند از بالا به پایین و پایین به بالا در هوشین کانری). او با این کار می‌تواند میان تصمیمات متعدد و متنوع خود که گاه ممکن است باعث بروز تعارضات پنهان یا پیدای سازمانی شود یک وفاق و هماهنگی کامل ایجاد کند و هر بهبود و تغییر دیگری هم در ذیل اقدامات اصلاحی حاصله از این A3 مشکل اصلی (CORE PROBLEM) جمع شده و همراستا خواهند شد.
   شما هم باید چنین A3 ای بنویسید و آن را اساس کار خود قرار دهید. چشم‌انداز، برنامه‎های استراتژیک و اصلی‌ترین پروژه‌های بهبودِ شما نتایج حاصل از این A3 خواهد بود. از نوشتن برنامه‌های استراتژیک در گزارش‌های طولانی پرهیز کنید و تنها به کمک یک A3 ی اصلی، کل برنامه استراتژیک خود را تدوین کنید.
   این کار به تمام تلاش‌های سازمان شما معنا و جهت می‌دهد. گزارش‌های طولانی که فقط به درد بایگانی می‌خورند را کنار بگذارید و به کمک مجموعه‌ای از A3 های زیر مجموعه آن A3 اصلی، استراتژی‌های شرکت خود را با فعالیت‌های روزانه نیروهای خود در تمام سطوح به پیش برید به طوری که کار هر لحظه نیروی انسانی و خود شما منجر به تحقق استراتژی در ساعت، و کار ساعتی به تحقق استراتژی در روز، و کار روزانه به تحقق استراتژی در هفته و کار هفتگی به تحقق استراتژی در ماه و کار ماهانه به تحقق استراتژی سالانۀ شما منجر شود.
   
   
3. آن‌ها باید بدانند مهم‌ترین وظیفۀ مدیریت هم حل مشکلات روزمره و هم رهبری سازمان در جهت تحقق اقدامات اصلاحی بلند مدت است. من در این شرکت با یکی از مؤثرترین مدیران در طول حیات کاری خود مواجه شدم، کسی که تمام وقت و تمام قد در خدمت اهداف سازمان است. و امیدوارم بتوانم به او کمک کنم با توجه و تمرکز بیش‌تر بر بهبودهای بلند مدت ناب بتواند سازمان خود را به یک سازمان پیشگام در صنعت لاستیک‌سازی کشور مبدل کند.
   
   بر شما است که اگر تغییرات ناب را در دستور کار شرکت قرار می‌دهید آن را وظیفه خود بدانید و سکان کنترل و هدایت سازمان به سمت هر چه ناب‌تر شدن (خالی شدن از اتلاف و پر شدن از ارزش مورد انتظار مشتری) را در دست بگیرید. مدیران میانی برای موفقیت کار لازمند اما کافی نیستند. منظور دمینگ از این که گفت کیفیت در اتاق هیأت مدیره شکل می‌گیرد همین بود. بهبود و تغییر، مهم‌ترین کار مدیران ارشد است. فقط با این کار می‌توانید به کارکنان کمک کنید تا کار خود را به بهترین شکل انجام دهند. اگر سرتان زیادی شلوغ است و برای بهبود و تغییر و این حرف‌ها وقت ندارید، دستِ کم به سمت بهبودهای ناب که اتلاف‌های شما را هدف می‌گیرند نروید. و بدانید ناب، یک ماشین نیست که بخرید و در شرکت بگذارید.
   
   

ناب باید از دل مشکلات و با هدایت شما و با کار سخت و طولانی متحقق شده و حفظ ‌‌شود. اگر برای این کار آماده نیستید به خرید نرم‌افزارهای CRM یا ERP یا هر نرم‌افزار دیگری ادامه دهید. برای این کارها نباید خود را خیلی درگیر کنید و کلی از این نرم‌افزارها در کشور موجود است!. اما بدانید خرید نرم‌افزار یا دیجتیال کردن عملیات حتما به معنای بهبود آن‌‌ نیست. بهبود فقط از طریق ایجاد لشکری از کارکنان ممکن خواهد شد که به دنبال شناسایی مشکلات و حل آن‌ها هستند: لشکری از یابنده مشکل و حل کننده مشکل.

پیام اول متن را فراموش نکنید. به دنبال پیاده کردن تولید ناب یا شش سیگما یا EFQM و فلان و بهمان ایزو نباشید، به دنبال حل مشکلات خود باشید و بگذارید راه‌حل‌ها از دل گزارش‌های A3 بیرون بیایند. اما همیشه یک ملاک راهنما داشته باشید: این بهبود به راستی چه قدر از اتلاف‌های من را به طور ریشه‌ای حل کرده است؟! تمام پیام من همین بود.

به امید ایرانی ناب
سرشار از ارزش، تهی از اتلاف
کاظم موتابیان