بازتعریف ماموریت و چشم‌انداز با ۵ اصل تفکر ناب

آیا تا به حال به تابلوهای «مأموریت و چشم‌انداز» که روی دیوار شرکت‌ها نصب شده دقت کرده‌اید؟ جملاتی زیبا مثل «پیشرو در صنعت» یا «ارائه بهترین کیفیت»؟ اما بیایید صادق باشیم: اگر این تابلوها را فردا از دیوار برداریم، آیا تغییری در رفتار خط تولید یا فروش شرکت ایجاد می‌شود؟ احتمالاً خیر. مشکل اینجاست که در مدیریت سنتی، مأموریت و چشم‌انداز اغلب شعارهایی تزئینی هستند که هیچ ربطی به واقعیت کفِ کارخانه ندارند.

اما در تفکر ناب (Lean Thinking)، ماجرا کاملاً متفاوت است. در ناب‌اندیشان، ما معتقدیم ۵ اصل تفکر ناب (که جیمز وومک مطرح کرد)، فقط ابزاری برای ساماندهی محیط کار (5S) یا حذف اتلاف‌های تولید نیستند؛ بلکه دقیق‌ترین ابزار برای سنجش و بازنویسی DNA استراتژیک سازمان شما هستند. (اگر هنوز با این چرخه ۵ مرحله‌ای آشنا نیستید، پیشنهاد می‌کنیم ابتدا مقاله اصول تفکر ناب چیست را مرور کنید، زیرا در اینجا می‌خواهیم از زاویه‌ای متفاوت به آن نگاه کنیم). ما می‌خواهیم با این ۵ اصل، تعاریف انتزاعی را به ابزارهای اجرایی تبدیل کنیم.

در این مقاله یاد می‌گیرید که چگونه با الگوبرداری از این اصول، ارکان استراتژی خود را بازتعریف کنید:
تعیین ارزش (Value): به جای تعریف محصول، «مأموریت» خود را بر اساس ارزش از نگاه مشتری بنویسید.
جریان ارزش (Value Stream): چگونه تحلیل جریان ارزش، «ارزش‌های سازمانی» و اخلاقیات شما را دیکته می‌کند؟
حرکت (Flow): چگونه استراتژی را از گیر کردن در «گلوگاه‌های تصمیم‌گیری» نجات دهیم؟
سیستم کششی (Pull): چرا باید اهداف استراتژیک را بر اساس «ضرورت بازار» تنظیم کنیم، نه رویاپردازی مدیران؟
جستجوی کمال (Perfection): چگونه مفهوم کمال، تعریف سنتی و ایستای «چشم‌انداز» را به یک سفر بی‌پایان تبدیل می‌کند؟

نکته مهم: ما در مقاله راهنمای جامع تفاوت مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌ها، فرمول‌های استاندارد نوشتن این بیانیه‌ها را آموزش دادیم. هدف ما در این مقاله، آموزش دوباره‌ی آن تعاریف نیست؛ بلکه می‌خواهیم این مفاهیم را با عینک اصول تفکر ناب بازنگری و بازتعریف کنیم. اگر هنوز با تعاریف پایه آشنا نیستید، پیشنهاد می‌کنیم ابتدا آن مقاله را بخوانید.

اما یک هشدار جدی قبل از شروع:
دانستن نام این ۵ اصل کافی نیست. اگر با همان ذهنیت سنتیِ مدیریتی به سراغ این ابزارها بروید، نتیجه‌ای جز شکست نخواهید گرفت. ابزارهای ناب در دستان مدیری که هنوز استراتژی را رویاپردازی می‌داند، کار نمی‌کنند.
به همین دلیل، قبل از تشریح تک‌تک این اصول، باید ابتدا عینک استراتژیک خود را با دیدگاه‌های بنیان‌گذار ناب‌اندیشان تعویض کنیم. بیایید ببینیم ایشان چگونه مفاهیمی مثل کمال (اصل پنجم) یا سیستم کششی (اصل چهارم) از اصول تفکر ناب را به عنوان پایه‌های فکری استراتژی معرفی می‌کنند.

دیدگاه اختصاصی: ۳ تغییر ذهنی ضروری (پیش‌نیاز اجرا) از نگاه استاد موتابیان

چرا بسیاری از استراتژی‌ها شکست می‌خورند؟ پاسخ را نباید در کتاب‌های مدیریت کلاسیک جستجو کرد. بنیان‌گذار مجموعه ناب‌اندیشان، بر اساس سال‌ها تجربه در پیاده‌سازی تفکر ناب، معتقدند که مشکل اصلی در نگاه ایستا و رویایی مدیران به مفاهیم استراتژیک است.
از دیدگاه ایشان، تفکر ناب سه تغییر بنیادین و حیاتی در ذهنیت استراتژیک مدیران ایجاد می‌کند که بدون آن‌ها، هر برنامه‌ای محکوم به شکست است:

۱. کمال، یک نقطه نیست؛ یک حرکت پله‌ای است

بسیاری تصور می‌کنند چشم‌انداز یعنی رسیدن به قله و تمام! اما ایشان تعریف عمیق‌تری ارائه می‌دهند:
«وقتی ما چشم‌اندازی تعریف می‌کنیم، در واقع یک نقطه بالاتر را نشان می‌دهیم. اما جستجوی کمال (اصل پنجم) به این معناست که ما باید یک وضعیت ایده‌آل تعریف کنیم، به آن برسیم، در آنجا ثبات پیدا کنیم و سپس دوباره بازنگری کنیم.

این یک حرکت پله‌ای است. چرا؟ چون وقتی شما به پله اول می‌رسید، افق دید شما تغییر می‌کند و چیزهایی را می‌بینید که قبلاً نمی‌دیدید. پس چشم‌انداز در تفکر ناب، یک نقطه ثابت و خشک نیست؛ بلکه فرآیندی است از رسیدن، بازنگری و تعریف قله‌ای بالاتر.»

خیلی از مدیران به جای جستجوی کمال تلاش می‌کنند سازمان را در سطح بهینه نگه دارند یعنی جلوی نوسانات را بگیرند. آن‌ها یک وضعیت ثابت را به عنوان وضعیت مطلوب در نظر گرفته و سپس روندها را با توجه به این وضعیت بررسی کرده و هرگاه مغایرتی ببینند تمام تلاش خود را بر این معطوف می‌کنند که این مغایرت را بر طرف کنند تا به آن وضعیت ثابت بازگردند. مثلا آن‌ها یک سری اهداف فروش برای هر ماه تعریف می‌کنند که این اهداف ثابت‌اند و وقتی شاخص‌های واقعی از این اهداف پایین‌تر باشند همه را به صلابه می‌کشند تا به آن اهداف بازگردند.

۲. ارزش‌های سازمانی: کدهای اخلاقی برای حذف اتلاف

در نگاه ایشان، ارزش‌ها (Values) جملات تزئینی نیستند، بلکه ابزارهای فنی برای حذف اتلاف (Muda) هستند. او ارزش‌ها را به دو بخش تقسیم می‌کند:
• بخش اول: تعهد به سود دوطرفه. تولید چیزی که مشتری می‌خواهد، در زمانی که می‌خواهد و با قیمتی که می‌خواهد، به طوری که هم مشتری سود کند و هم سازمان.
• بخش دوم: اخلاقِ حذف اتلاف. این بخش بسیار کلیدی است. برای حذف اتلاف، ما به ویژگی‌های اخلاقی خاصی نیاز داریم.

«اگر قرار است اتلاف‌ها را حذف کنیم، باید ریشه‌های آن‌ها را بشناسیم. برای این کار، افراد سازمان باید جرات داشته باشند که بگویند “من اشتباه کردم” یا “اینجا مشکل وجود دارد”. پنهان نکردن مشکلات، یک ارزش اخلاقی است که مستقیماً به بهره‌وری وصل می‌شود. ارزش‌های سازمانی باید فضایی بسازند که در آن ذهن‌ها برای پذیرش اشتباه و تغییر باز باشد.»

۳. استراتژی بر مبنای «ضرورت» نه «رویا»

شاید رادیکال‌ترین بخش دیدگاه ایشان، نقد استراتژی‌های متوهمانه است:
«کار مدیریت این است که نوسانات را کنترل کند، اما تفکر کمال‌گرا می‌گوید باید وضعیت موجود را به چالش کشید. نکته مهم اینجاست که ما نباید بر اساس توهمات و آرزوهایمان استراتژی بچینیم. استراتژی باید بر مبنای ضرورت باشد.
سیستم کششی (Pull) در استراتژی یعنی اجازه دهیم “مشکلات واقعی مشتری” و “نیاز بازار”، اهداف ما را تعیین کنند (بیرون بکشند)، نه اینکه ما در اتاق دربسته بنشینیم و اهدافی را تعیین کنیم که هیچ ربطی به واقعیت ندارند.»

با این ذهنیت عمیق، اکنون می‌توانیم ۵ اصل تفکر ناب را به عنوان ستون‌های استراتژی سازمان بنا کنیم.

اصل اول: «ارزش از نگاه مشتری» ← بازتعریف «مأموریت» (Mission)

در تفکر سنتی، مأموریت معمولاً با نگاه «درون به بیرون» (Inside-Out) نوشته می‌شود:
• ما چه دستگاهی داریم؟ ما چه تکنولوژی‌ای داریم؟ پس بیایید همان را بفروشیم.
اما اصل اول تفکر ناب می‌گوید: ارزش تنها و تنها توسط مشتری نهایی تعریف می‌شود. مشتری اهمیت نمی‌دهد که دفتر شما کجاست یا چقدر زحمت کشیده‌اید؛ او فقط می‌خواهد بداند آیا مشکلش حل شده یا خیر؟

مأموریت ناب: چرخش به سمت «بیرون به درون» (Outside-In)
برای تدوین مأموریت به سبک ناب، باید از محصول عبور کنید و به «نیاز» برسید.
• مأموریت غلط (محصول‌محور): تولید باکیفیت‌ترین مته‌های صنعتی در خاورمیانه.
• مأموریت ناب (ارزش‌محور): تضمین ایجاد دقیق‌ترین حفره‌ها در قطعات و سازه‌های صنعتی، جهت مونتاژ سریع و ایمن.

زمانی که مأموریت را بر اساس ارزش مشتری می‌نویسید، اگر فردا تکنولوژی مته منسوخ شود و لیزر بیاید، سازمان شما از بین نمی‌رود؛ چون مأموریت شما “ایجاد حفره در سازه” بوده، نه “تولید مته”. شما به سرعت به سراغ لیزر می‌روید. این یعنی بقای استراتژیک.

اصل دوم: «جریان ارزش» (Value Stream) ← کشف «ارزش‌های سازمانی» (Core Values)

همان‌طور که در دیدگاه استاد موتابیان اشاره شد، ارزش‌ها ابزارهای حذف اتلاف هستند.
اکثر سازمان‌ها ارزش‌های سازمانی را از روی لیست‌های آماده کپی می‌کنند: صداقت، کیفیت، احترام. این کلمات خوب هستند، اما در عمل کار نمی‌کنند.
در ناب‌اندیشان، ما معتقدیم ارزش‌های سازمانی باید «پادزهرِ» موانع شما باشند.

فرمول تبدیل اتلاف به ارزش

اصل دوم ناب می‌گوید: نقشه جریان ارزش را بکشید تا ببینید چه فعالیت‌هایی ارزش‌‌آفرین هستند و چه فعالیت‌هایی اتلاف (Muda). وقتی اتلاف‌ها را دیدید، باید بپرسید: چه ضعف فرهنگی باعث شد این اتلاف ایجاد شود؟

ارزش‌ها در اینجا شعار نیستند؛ آن‌ها کدهای رفتاری هستند که اگر رعایت نشوند، اتلاف‌ها دوباره بازمی‌گردند.

اصل سوم: «حرکت پیوسته» (Flow) ← استراتژی اجرایی و رفع گلوگاه‌ها

اصل سوم می‌گوید محصول باید بدون توقف و سکون حرکت کند. در لایه استراتژی، این یعنی تصمیم‌گیری بدون اصطکاک.
استراتژی‌های سنتی معمولاً در گلوگاه‌های سازمانی گیر می‌کنند. مدیرانی که باید امضا کنند اما نیستند، جلساتی که خروجی ندارند و واحدهایی که با هم هماهنگ نیستند.

هم‌راستایی استراتژیک

برای ایجاد حرکت در استراتژی، باید دیوار بین واحدها را خراب کنید. واحد فروش نباید چیزی را بفروشد که واحد تولید نمی‌تواند بسازد.
• نشانه عدم وجود Flow در استراتژی: تغییر مداوم اولویت‌ها. یک روز کیفیت مهم است، فردا سرعت. این تلاطم، حرکت پیوسته سازمان را می‌کُشد. استراتژی ناب، یک ریتم ثابت و هماهنگ به سازمان می‌دهد تا جریان ارزش قطع نشود.

اصل چهارم: «سیستم کششی» (Pull) ← چابکی استراتژیک

در خط تولید، سیستم کششی یعنی تا مشتری نخواسته، تولید نکن (انبار نکن).
در اتاق مدیریت، طبق دیدگاه استاد موتابیان، استراتژی کششی یعنی: بر اساس توهمات خودت هدف‌گذاری نکن!

استراتژی فشاری (Push) در برابر کششی (Pull)

• استراتژی فشاری (غلط): مدیرعامل رویاپردازی می‌کند که “ما باید امسال ۱۰,۰۰۰ محصول بفروشیم” چون عدد ۱۰,۰۰۰ قشنگ است! بعد به تیم فروش فشار می‌آورد تا این محصولات را در بازار هُل دهند (Push). نتیجه؟ تخفیف‌های سنگین، مشتریان ناراضی و انبارهای پر از محصولی که مشتری نمی‌خواست.
• استراتژی کششی (ناب): ما به بازار گوش می‌دهیم. ضرورت بازار چیست؟ مشکل مشتری چیست؟

استراتژی بر مبنای ضرورت:
ما اهدافمان را بر اساس کشش بازار و حل مشکلات واقعی تنظیم می‌کنیم. ما به مشتری اجازه می‌دهیم که استراتژی محصول ما را بیرون بکشد. این رویکرد باعث می‌شود سازمان فوق‌العاده چابک شود و منابعش را صرف پروژه‌هایی که خریدار ندارد، نکند.

اصل پنجم: جستجوی کمال ← تعریف چشم‌انداز (Vision)

اینجا به مفهوم عمیق حرکت پله‌ای می‌رسیم. چشم‌انداز (Vision) در تفکر ناب چه تفاوتی با مدل‌های سنتی دارد؟
در مدل‌های کلاسیک، چشم‌انداز یک نقطه ثابت در ۱۰ سال آینده است. اما اصل پنجم ناب می‌گوید: کمال، یعنی بهبود بی‌پایان. برای نمونه به محض اینکه به یک استاندارد جدیدی در فعالیتی رسیدید، باید اتلاف‌های جدیدی را بیابید که باید دوباره بهبود دهید. و مهم آن است که بدانید بهبود فقط متعلق به دوران بحران و سختی یا رکود نیست بلکه شما باید در رونق و رکود و در شرایط خوب و بد همیشه بهبود دهید.

چشم‌انداز به مثابه ستاره قطبی

همان‌طور که آموختیم، ما یک وضعیت ایده‌آل تعریف می‌کنیم، تلاش می‌کنیم به آن برسیم، و وقتی رسیدیم، افق دیدمان بازتر می‌شود و قله بعدی را می‌بینیم.
بنابراین، چشم‌انداز ناب یک ستاره قطبی (True North) است. شما هرگز نمی‌توانید روی ستاره قطبی فرود بیایید، اما همیشه می‌توانید جهت حرکتتان را با آن تنظیم کنید.
• چشم‌انداز سنتی: رسیدن به سود ۱۰۰ میلیاردی. (تمام شدنی)
• چشم‌انداز ناب: تبدیل شدن به سازمانی با عیوب صفر و صد درصد رضایت مشتری. (هرگز کاملاً محقق نمی‌شود، اما همیشه موتور محرک بهبود است).

نمونه‌های واقعی جهانی: غول‌هایی که با استراتژی ناب رهبری می‌کنند

شاید بگویید این حرف‌ها قشنگ است اما در عمل چه؟ بیایید به دو غول دنیای واقعی نگاه کنیم که استراتژی خود را دقیقاً با همین اصول چیده‌اند.

۱. تویوتا (Toyota) و جادوی مدیریت خط‌مشی

تویوتا فقط مخترع تولید ناب نیست، بلکه پیشگام استراتژی ناب هم هست. آن‌ها از سیستمی به نام هوشین کانری (Hoshin Kanri)  یا همان مدیریت خط‌مشی استفاده می‌کنند. در این سیستم، چشم‌اندازهای بلندمدت به اهداف سالانه شکسته می‌شوند. اما نکته کلیدی اینجاست: این اهداف به پایین دیکته نمی‌شوند (Push). تویوتا به جای دستور یک‌طرفه، از گفتگوی دوطرفه و توافقی استفاده می‌کند؛ یعنی اهداف بین مدیران و کارکنان آنقدر رفت‌وبرگشت می‌کند تا بر سر چگونگی رسیدن به هدف توافق کامل حاصل شود. این یعنی درگیر کردن کل سازمان در استراتژی.

۲. شرکت داناهر (Danaher Corporation)

داناهر شاید برای عموم شناخته شده نباشد، اما در وال‌استریت یک افسانه است. این شرکت خوشه‌‌ای آمریکایی، رازی به نام DBS (سیستم کسب‌وکار داناهر) دارد که دقیقاً نسخه بومی‌شده‌ی تفکر ناب است.

استراتژی داناهر ساده است: خرید شرکت‌های ضعیف، و اعمال ۵ اصل ناب در استراتژی و عملیات آن‌ها.

• آن‌ها ارزش‌های شرکت جدید را بازنویسی می‌کنند (اصل ۲).
• مدیران را مجبور می‌کنند به گمبا (محل واقعی کار) بروند تا واقعیت را ببینند.

نتیجه؟ ارزش سهام داناهر در ۲۰ سال گذشته رشدی خیره‌کننده‌تر از بسیاری از غول‌های تکنولوژی داشته است.

جمع‌بندی: تست سلامت استراتژی شما

استراتژی که با تفکر ناب نوشته شود، در کشوی میز مدیرعامل خاک نمی‌خورد. چنین استراتژی‌ای در دست‌های کارگر خط تولید، در لبخند کارشناس فروش و در تصمیمات مدیر مالی جاری است.
برای اطمینان از اینکه مسیر را درست رفته‌اید، استراتژی فعلی خود را با این ۵ معیار کلیدی بسنجید:

1. تست مأموریت: آیا مأموریت شما «محصول» را توصیف می‌کند یا «حل مشکل مشتری» را؟
2. تست ارزش‌ها: آیا ارزش‌های سازمانی شما آنقدر قوی هستند که جلوی پنهان‌کاری و اتلاف را بگیرند؟
3. تست جریان: آیا تصمیمات استراتژیک روان گرفته می‌شوند یا پشت درهای بسته گیر می‌کنند؟
4. تست کشش: آیا اهداف امسال را بر اساس «ضرورت بازار» چیده‌اید یا «آرزوهای مدیریت»؟
5. تست چشم‌انداز: آیا به چشم‌انداز به عنوان یک «قله ثابت» نگاه می‌کنید یا یک «ستاره قطبی» برای بهبود بی‌پایان؟

گام بعدی برای مدیران پیشرو:
اگر پاسخ شما به هر یک از سوالات بالا منفی یا مبهم است، یعنی استراتژی سازمان شما دچار کندی، سنگینی و پیچیدگی‌های غیرضروری شده است. زمان آن رسیده که DNA سازمان را اصلاح کنید. ناب اندیشان راهکار ویژه‌ای برای پیاده‌سازی سیستماتیک این اصول دارد.
برای آشنایی با نحوه پیاده‌سازی عملی این سیستم در سازمان خود، پیشنهاد می‌کنیم حتماً صفحه خدمات مشاوره هوشین کانری (مدیریت خط‌مشی) را مشاهده کنید.