آیا حل‌ مسئله ناب با سایر تکنیک‌های رایج حل ‌مسئله تفاوت دارد؟

در واقع، می‌توان این پرسش را این‌گونه مطرح کرد: چه چیزی حل‌ مسئله ناب را از سایر تکنیک‌های رایج حل‌ مسئله متفاوت و متمایز می‌کند؟
این پرسش، پرسش عمیق و جالبی است. همیشه در شرکت‌ها، موقع حل یک مسئله، من با یکی از این دو رویکرد مواجه ‌می‌شوم:
(1) حل‌مسئله با رویکرد مدیر محور و
(2) حل‌مسئله با رویکرد سن‌سه‌ای محور.
حتی در خط تولید تویوتا هم هر دو رویکرد را می‌توان به وضوح مشاهده کرد. البته در سازمان‌ها، مدیران به ندرت خود را درگیر رویکرد سن‌سه‌ای محور می‌کنند.

حل مسئله با رویکرد مدیر محور

حل‌مسئله با رویکرد مدیر محور بیشتر به حل مشکلات فرایندی مربوط می‌شود: پیدا کردن یک مشکل در فرایند و رفع آن و سپس رفتن به سراغ مشکل فرایندیِ بعدی. در این رویکرد، نتیجۀ خوب (موفقیت) وقتی حاصل می‌شود که مشکل رفع شود و عملکرد فرایندِ مورد نظر بهبود یابد. در این رویکرد، مدیران به دنبال حل مشکلات بزرگ هستند، مشکلاتی که رفع آن‌ها تاثیر قدرتمند و چشم‌گیری بر عملکرد فرایندها دارد.

حل‌مسئله با رویکرد سن‌سه‌ای محور

حل‌ مسئله با رویکرد سن‌سه‌ای محور متمرکز است بر: تبدیل شدن به یک حل‌کنندۀ مسئله از طریق شناخت واقعی و درک بهترِ موقعیت و عواملی که باعث بروز مشکل می‌شوند. سِن‌سه‌ای‌ها به دنبال مشکلات قابل توجه هستند، حتی اگر این مشکلات، کوچک و بی‌اهمیت به نظر برسند.
هفته گذشته حین گمباپیمایی در یک شرکت خدمات لجستیک – منظور شرکتی است که به سایر شرکت‌ها انبار اجاره می‌دهد و مسئولیت نگه‌داری کالا یا مواد اولیه و بسته‌بندی، تحویل و … آن‌ها را بر عهده دارد- متوجه شدم مدیر اجرایی آن شرکت سعی دارد دوباره یک پروژه 5S را استارت بزند. این شرکت، پنج سال قبل، Lean (ناب) را به عنوان استراتژی اصلی خود انتخاب کرد و به موفقیت‌های چشمگیری هم دست یافت؛ برای مثال توانسته بود بدون خریدهای خارجی، گردش مالی خود را دو برابر کند؛ یا بدون تعدیل نیرو، سودآوری خود را افزایش دهد آن هم در بازاری که به سرعت در حال تغییر بود. این شرکت قبلا 5S را پیاده کرده بود و حالا بعد از 5 سال 5S هنوز یک چالش بود!

شاید فکر کنید انبار این شرکت شلوغ و به هم ریخته بود، اما اتفاقا خیلی هم مرتب و تمیز بود. مسئله این بود که یک مشتری جدیدِ بزرگ، حجم زیادی اجناس قدیمی را که فکر می‌کرد حتما باید نگه دارند به این شرکت داده بود تا برایش انبار کند و هیچ دستورالعمل روشنی هم نداده بودند که این اقلام چطور باید مرتب‌سازی، بسته‌بندی و تحت چه شرایطی نگه‌داری شوند. کارکنان انبار هم نمی‌دانستند با این اقلام که کاملا منظم در قسمتی از انبار چیده شده بود باید چه کار کنند.

مدیر انبار از نحوه تنظیم قراردادها شکایت داشت و وقتی فهمید مدیر اجرایی قصد دارد با 5S اقلام اضافی را جداسازی و محیط انبار را مرتب کند، اعتراض کرد و گفت: «این کار ضرورتی ندارد و فقط کار کارکنان انبار را بیشتر می‌کند. ما اصلا نباید چنین اقلامی را از مشتری تحویل بگیریم. بهتر است به جای این کار، سراغ واحد قراردادها بروید و آن‌ها را اصلاح کنید تا قراردادها درست تنظیم شوند». مدیر اجرایی می‌دانست که حرف مدیر انبار صحیح است اما این را هم می‌دانست که قبول شرایط غیرعادی و حتی ناخوشایند مشتری در بستن قرارداد خیلی مهم است. او دوست داشت مدیر انبار و کارکنان انبار یاد بگیرند که گاهی مجبوریم چنین قراردادهایی را قبول کنیم اما مسئله مهم‌تر این است که چطور با این مشتری‌ها و نیازهایشان رفتار کنیم.

مدیر اجرایی تمرکزش را روی مدیر انبار گذاشت تا درکِ او را از کارش بیشتر کند تا بفهمد هدف از مدیریت یک انبار چیست: (1) کمک به مشتری‌ها برای حل مشکلات‌شان حتی اگر ناخوشایند و سخت باشند چون باعث می‌شود دوباره قراردادشان را تمدید ‌کنند. (2) نگه‌داری مواد و اجناس مشتری با حداقل اتلاف. برای این کار باید استانداردهای دقیقی در مورد نگه‌داری و مدیریت هر یک از این مواد و اقلام داشته باشیم که البته کار آسانی نیست.

در واقع برای این شرکت، مسئله اقلامی نبود که مشتری تحویل داده و گوشه‌ای از انبار چیده شده بود، بلکه مسئله اصلی این بود که مدیر انبار فهمیده بود که یک انبار خوب یک انبار کارآمد است اما (1) نفهمیده بود باید به حل مشکلات شرکت کمک کند و مشکلات شرکت را مشکلات خودش بداند و (2) اشتباه فهمیده بود که یک انبار منظم یک انبار کارآمد است. اما بر خلاف نظر او برای کارآمد بودن انبار به استانداردهایی نیاز داریم که کمک کند تا بدانیم در شرایط ناخوشایند و دشوار، مثل همین مشتری جدید، باید چه کار کنیم.

از آن‌جا که متقاعد کردن کسی به دیدن چیزی که نمی‌خواهد ببیند به سختیِ بیدار کردن کسی است که خودش را به خواب زده است؛ مدیر اجرایی هم سعی داشت به آرامی و به تدریج فهمِ اشتباه مدیر انبار از مفهوم انبار کارآمد را اصلاح کند و درک او را از وظایفش عمیق‌تر سازد. بدانید که این موضوع یک چالش بزرگ برای همۀ سازمان‌ها است چون کارکنان متوجه نیستند که انجام چنین بهبودهایی به نفع خودشان است و کارشان را راحت‌تر می‌کند.

حل مسئله ناب یک روش کاملا عملی

به همین دلیل است که حل ‌مسئلۀ ناب صرفا یک شیوۀ حل مشکل و کارآمد کردن فرایندها نیست (همان رویکرد مدیر محور) بلکه یک روش کاملا عملی برای یادگیری از طریق انجام کار است. در واقع، تویوتا تکنیک حل ‌مسئلۀ خود را «روش‌های کسب و کاری تویوتا» می‌نامد که هدف آن‌ها ایجاد رضایت کارکنان و در عین حال پرورش آنان است: (1) احساس رضایت از موفق شدن و تلاش برای بهبود مستمر، و (2) احساس رضایت از اتمام یک پروژه. به بیان دیگر، رشد واقعیِ کارکنان حاصل غلبه بر چالش‌ها و انجام موفق یک کار است. این همان چیزی است که در تویوتا به آن یادگیری واقعی می‌گویند.
تکنیک حل‌مسئله در تویوتا، 8 گام دارد که در آن درک عمیق مشکل همان‌قدر مهم است که حل مشکل. در ادامه به توضیح این 8 مرحله یا گام می‌پردازیم.

گام اول: شفاف کردن مشکل

اولین گام این است که یاد بگیرید مشکلات مبهم را شفاف‌سازی کنید. مشکل مبهم، مشکلی است که به دلیل کافی نبودن داده‌ها یا اطلاعات مورد نیاز، پرسش‌هایی را در ذهن سایرین ایجاد می‌کند یا باعث می‌شود هر کس تفسیر متفاوتی از آن داشته باشد. در مواجهه با چنین مشکلاتی باید این دو کار را انجام دهید: (1) آگاه شدن از مشکلاتی که حین انجام کار پیش می‌آید چون بسیاری مواقع مشکلات خیلی راحت نادیده گرفته می‌شوند یا به افراد و واحدهای دیگر پاس داده می‌شوند. (2) برای درک درست مشکل باید بتوانید نیازهای مشتری، کارکنان و فرایند را به درستی درک و پیش‌بینی کنید. درک نیازهای واقعی، مهارتی است که با آن می‌توانید هدف نهایی از انجام کار مورد نظر را درک کنید و آن را با اهداف استراتژیک مقایسه کنید. این مقایسه نشان خواهد داد که وضعیت مطلوب برای انجام کار مورد نظر چیست و در وضع موجود چقدر با آن فاصله دارید.

گام دوم: تجزیه و تحلیل

دومین گام برمی‌گردد به مفهوم گنچی گنباتسو (genchi genbutsu): رفتن و دیدن واقعیت‌هایی که در گمبا اتفاق می‌افتند به جای نشستن و حرف زدن در مورد برداشت‌های شخصی و چیزهایی که تصور می‌کنیم می‌دانیم. در این مرحله باید مشکل را خُرد کنید یعنی عواملی را شناسایی کنید که باعث ایجاد یک مشکل مشخص می‌شوند. فقط با این کار است که می‌توانید مشکل را ملموس و قابل درک کنید. در جلسات، غالبا مشکل، خیلی کلی مطرح می‌شود همه بحث‌ها پیرامون همان مسائل کلی است. در این‌گونه بحث و گفتگوها معمولا آنچه به اشتراک گذاشته می‌شود نظرات شخصی، تصورات و ایده‌هایی است که افراد دارند نه بررسی واقعیت‌هایی (facts) که دقیقا در همین لحظه در حال انجام است.
برای رفعِ واقعیِ مشکل باید رویکرد واقعیت محور داشته باشید (fact-based approach) یعنی باید بتوانید مشکل را تجزیه و تحلیل کنید؛ یک راه ساده آن است که نقاطی را شناسایی کنید که در آن فرایند واقعی با فرایندِ مطلوب مغایرت پیدا می‌کند. شناسایی این نقاط خیلی راحت نیست و نیازمند گنچی گنباتسو است یعنی رفتن به محل مشکل و مشاهدۀ آنچه دارد اتفاق می‌افتد از نزدیک آن هم نه یک بار بلکه بارها و بارها. گنچی گنباتسو دو کار مهم برای شما انجام می‌دهد: (1) رسیدن به ایده‌هایی در باره این که چه تغییراتی در روش انجام کار (چه کارکنان و چه فرایند) باید ایجاد شود و چطور باید به وضع مطلوب نزدیک‌تر شد. (2) دادن نظرات اثربخش و پیشنهادات سازنده‌ چون حالا شما به درک عمیقی از مشکل دست یافته‌اید.

گام سوم: تعیین اهداف

سومین گام تعیین اهداف است. چرا؟ چون بعد از شفاف‌سازی مشکل و آنالیزِ آن، مسئولیت‌پذیری و تعهد تبدیل به یک ضرورت می‌شود: چقدر؟ تا کِی؟. تعیین اهداف در این مرحله، فرایند حل‌ مسئله را عینی و واقعی می‌کند و فضایی ایجاد می‌کند که بعد از پیاده‌سازی راه‌حل‌ها بتوانید مقایسه کنید که آیا مشکل رفع شده است یا خیر، چون معمولا آنچه در واقعیت اتفاق می‌افتد با آنچه انتظارش را داشتیم متفاوت است. اهداف تعیین شده برای رفع این مشکل معین باید با اهداف استراتژیک سازمان هم‌راستا باشند و تغییراتی که در روش انجام کار می‌دهید باید تاثیر مطلوب بر مشتری داشته باشد (چه مشتری نهایی و چه مشتری‌های فرایندی). در عمل، هدف باید بازتاب ما از مشکل باشد، این‌که می‌خواهیم اقدامات خود را در جهت حل چه مشکلی و به چه میزانی از آن معطوف کنیم.

گام چهارم: شناسایی ریشه‌های مشکل

چهارمین گام، جستجو برای یافتن عواملِ به وجود آورندۀ مشکل است. در زندگی واقعی معمولا ریشه مشکل به راحتی قابل تشخیص نیست چون (1) در اکثر مواقع یک مشکل، فقط یک ریشه ندارد و چندین عامل در شکل‌گیری یک مشکل موثرند و (2) این عوامل معمولا با هم هم‌پوشانی دارند و مرتبط هستند. ریشۀ مشکل همان عیبی است که باعث بروز مشکل می‌شود مثلا یک خطای محاسباتی یا یک فکر یا فرضیۀ اشتباه؛ اما تشخیص و شناسایی آن‌ها کار خیلی سختی است چون خودشان را پشت وضع موجود قابل دیدن، خیلی خوب پنهان کرده‌اند. اگر بخواهید این ریشه‌های پنهان را آشکار و شناسایی کنید باید: (1) یک لیست از تمامیِ عوامل احتمالیِ موثر بر بروز مشکل تهیه کنید که به آن ریشه اول مشکل می‌گوییم، (2) عواملی را که تاثیر کمی بر بروز مشکل دارند حذف کنید، (3) وقتی عامل/عوامل اصلی را پیدا کردید دوباره یک لیست از عوامل به وجود آورندۀ آن‌ها تهیه کنید که به آن ریشه دوم مشکل می‌گوییم و باز هم عوامل کم تاثیر را حذف کنید تا به ریشه سوم مشکل برسید. وقتی ریشۀ اصلی را که بیشترین تاثیر بر بروز مشکل دارد پیدا کردید، کارتان در این مرحله تمام شده است.

در این مرحله ابزار چراهای پنج‌گانه و پرسیدن چرا برای شناسایی ریشه مشکلات خوب است اما کافی نیست. برای این که بتوانید واقعا بفهمید تاثیر هر عامل بر بروز مشکل چقدر است و آیا این ریشۀ مشکل، همان ریشۀ اصلی است یا خیر، مجبورید از روش‌های آزمون و خطا، ردیابیِ ریشه مشکل و ارزیابیِ میزان تاثیر هر ریشه استفاده کنید. هدف از تجزیه و تحلیل ریشه مشکل بیش از آن که کشف و شناسایی ریشه مشکلات باشد، یادگیری درباره فرایند و درک عمیق عملیات است طوری که در این مرحله شما می‌توانید به خود بگویید: «بالاخره فهمیدم چه اتفاقی در این فرایند می‌افتد. »
حذف عوامل کم تاثیر و تمرکز بر عواملی که بیشترین تاثیر را بر بروز مشکل دارند ما را به سمت اقدامات اصلاحیِ درست هدایت می‌کند. مسئله‌ای که همه ما به آن مبتلا هستیم این است که ذهن ما طوری تربیت شده که در فرایند یافتن راه‌حل بیشتر تمایل دارد به راه‌حل‌های قبلی یا متداول بازگردد.

گام پنجم: یافتن اقدامات اصلاحی

در گام پنجم باید فکرمان را باز بگذاریم. این حرف در عمل بدین معناست که در یافتن اقدامات اصلاحی نباید خودمان یا سایر اعضای تیم را محدود کنیم و باید بتوانیم به طیف وسیعی از اقدامات اصلاحی که قابلیت عملیاتی شدن دارند فکر کنیم و نه فقط به یک راه‌حل. برای موفقیت در یافتن مجموعه‌ای از اقدامات اصلاحیِ عملیاتی باید بتوانید سایرین را هم در فرایند حل‌ مسئله درگیر کنید، ببینید آن‌ها به چه اقداماتی فکر می‌کنند، به نظرشان آن اقدامات چطور عملیاتی خواهد شد و برای ارزیابی اثربخشی اقدامات‌شان چه شاخص‌هایی را پیشنهاد می‌کنند. با این روش، شما مجموعه‌ای از اقدامات اصلاحی دارید که می‌توانید روی آن‌ها با سایر همکاران‌تان بحث و گفتگو کنید و از دلِ این گفتگوها به بهترین اقدامات اصلاحی که منجر به رفع مشکل و پیشرفت واقعی می‌شود دست‌ یابید. سوال اصلی که باید از خودتان بپرسید این است: «ما می‌خواهیم چه تغییری ایجاد کنیم؟»

گام ششم: پیاده‌سازی اقدامات اصلاحی

پس از رسیدن به اجماع همگانی روی یک اقدام اصلاحی، باید به سراغ گام ششم برویم: پیاده‌سازی اقدام اصلاحیِ مورد توافق. این مرحله شامل تهیه برنامه اجرا برای اقدام/اقدامات اصلاحی است. جملۀ معروفی هست که می‌گوید: برنامۀ اجرا از خود اجرا مهم‌تر است. اما چرا؟ معمولا در حینِ پیاده‌سازیِ اقدامات اصلاحی، تیم با موانع و مشکلات پیش‌بینی نشده مواجه می‌شود که ممکن است سرعت کار را کُند و حتی متوقف کند. به همین دلیل، داشتن یک برنامۀ اجرای زمان‌بندی شده لازم و ضروری است. هرچه بتوانید اجرای اقدامات اصلاحی را در چارچوب برنامه اجرا و حتی سریع‌تر از آن انجام دهید احتمال موفقیت‌تان بیشتر است و هرچه از زمان پیش‌بینی شده بگذرید و پیاده‌سازی طولانی‌تر شود ریسکِ ناتمام ماندن برنامه و احتمال به نتیجه نرسیدن بیشتر می‌شود.

به یاد داشته باشید که نکته مهم در استفاده از تکنیک حل‌ مسئله، صرفا حذف مشکلات نیست بلکه بیشتر بر یادگیری تاکید دارد. یاد بگیرید که فرایند را عمیق‌تر بشناسید و نتایج حاصل از تغییرات را دقیق‌تر درک کنید.
آیا تغییری که دادیم واقعا باعث بهبود فرایند شده است یا نتایج تصادفی بوده‌اند؟
آیا تغییری که دادیم باعث بدتر شدن شرایط شده است؟ کجای کار اشتباه کردیم؟
در ادامه توضیحات سن‌سه‌ایِ ناب ایسائو یوشینو را برایتان نقل می‌کنم تا بدانید هم موفقیت در رفع یک مشکل و هم شکستِ در آن، هر دو در فرایند یادگیری مفید و موثرند.
ارزیابی نتایج نباید فقط از نگاه خودِ شخص باشد بلکه باید دید چه تاثیری بر سازمان و به خصوص بر رضایت مشتری می‌گذارد. خیلی مواقع، راه‌حل‌ها کاربردی به نظر می‌رسند حتی باعث بهبود فرایند می‌شوند اما تاثیر ناچیزی بر رضایت مشتری یا بهبود کل سازمان دارند. آنچه از ارزیابی نتایج یاد می‌گیریم مهم است نه این‌که فقط بفهمیم نتایج خوب بوده‌اند یا بد. این تجارب به ما یاد می‌دهند که نتایجی موفق هستند که تاثیر آن‌ها بر کل جریان ارزش مثبت باشد نه فقط یک فرایند. در این گام، از طریق طوفان فکری ایده‌های خلاقانه مطرح می‌شوند. بعد از آن وقت آن است که ایده‌های انتخاب شده پیاده‌سازی شوند. نهایتا اینجاست که می‌توانیم روی واقعیت‌ها صحبت کنیم: داده‌های واقعی و بازخوردها.

گام هفتم: ارزیابی اثربخشی اقدامات اصلاحی

گام هفتم همان مرحله بررسی در چرخه PDCA است که به شناخت واقعی منجر می‌شود. تصور رایج در سازمان‌ها این است که پیاده‌سازی اقدامات اصلاحی آخرین مرحله است یعنی تیم بهبود تعدادی دستورالعمل برای نحوه انجام کار تهیه می‌کند و فکر می‌کند کار تمام شده است و بعد به سراغ مشکل بعدی می‌رود. اما این‌جا دقیقا همان جایی است که باید نگرش جستجوگر خود را حفظ کنید و باید نتیجۀ کار را با توجه به واقعیت‌های عینی بررسی کنید.

گام هشتم: استانداردسازی و به اشتراک‌گذاری دستاوردها

گام آخر، یادگیری یک مهارت خیلی جالب است: اطمینان از این که مشکل به جای خود برنمی‌گردد. در مثال مدیر اجرایی و پروژه 5S که ابتدای این نوشته از آن سخن گفتم، پروژه 5S قبلا در این شرکت اجرا شده بود پس چرا دوباره دنبال 5S بودند؟ دلیلش این است که علیرغم پیاده‌سازی اقدامات اصلاحی، ممکن است مشکلات همچنان به قوت خود باقی بمانند. تاکید این گام روی استانداردسازی تغییرات است. یکی از کارهای مهمی که در استانداردسازی باید انجام دهید این است که مشکلِ فرایند و رویه‌های استاندارد جدید را با بقیۀ کارکنان به اشتراک بگذارید تا متوجه شوید این تغییرات چه تاثیری بر کار آن‌ها دارد و آیا می‌توانند طبق این استانداردها کار کنند یا خیر. یکی دیگر از کارهای مهم در استانداردسازی، ممیزیِ فرایند است تا مطمئن شوید که فرایند دقیقا مطابق با رویه‌های استاندارد انجام می‌شود. با استانداردسازی، خود به خود گام بعدی را استارت می‌زنید. چه گامی؟ کایزن.

سخن پایانی

من اصراری ندارم که برای حل هر مشکلی تمام این هشت گام را طی کنید. ولی برای هر مشکلی حتما ریشه‌های آن را شناسایی کنید. به نظر من رشدِ واقعی کارکنان وقتی اتفاق می‌افتد که هر یک از کارکنان در مواجهه با مشکلاتی که برایشان پیش می‌آید همیشه از فرایند حل مسئله استفاده کنند و تاکید می‌کنم که استفاده از فرایند حل مسئله فقط مختص مشکلات بزرگ نیست. هدف حل‌ مسئلۀ ناب آن است که کارکنان شناخت عمیق‌تری از وضع موجود و درک بهتری از کار روزانه‌شان پیدا ‌کنند.

این تفاوت اساسی بین حل‌ مسئلۀ ناب و روش‌های سنتیِ حل‌ مسئله است. ممکن است فرایند حل ‌مسئلۀ ناب خیلی خشک و سختگیرانه به نظر برسد اما در تفکر ناب موضوع یک مشکل نیست که باید حل شود. بلکه موضوع بر سرِ یادگیری شناخت درست مشکل و ریشه‌های آن است تا بتوانید دقیقا بفهمید که همین حالا اوضاع از چه قرار است و واقعا در گمبا چه می‌گذرد؟. در مسیر فرایند حل‌ مسئله درک شما از شرایط، ماهیت کار و نحوۀ انجام آن عمیق‌تر شده باعث می‌شود تصمیمات اثربخش بگیرید و اقدامات کارآمد انجام ‌دهید. و در نتیجه می‌توانید به این پرسش مهم پاسخی درست و دقیق بدهید: چگونه تغییراتی ایجاد کنیم که اثربخش باشند؟

منبع مقاله: lean.org