چطور می‌توانیم از تفکر A3 در سازمان خود حمایت کنیم؟

پرسش: شرکت من امسال زمان و انرژی زیادی را صرف آموزش تفکر A3 به کارکنان‌ کرده است. کارگاه‌ها عالی پیش رفته‌اند اما وقتی افراد به کارهای روزمره‌شان برمی‌گردند چطور این طرزفکر را حفظ کنیم؟ وقتی آموزش رسمی تمام می‌شود، چطور می‌توانیم کشش تفکر A3 را در سازمان ایجاد کنیم؟

مدیرعاملی را می‌شناسم که تصمیم گرفت به تمام مدیران میانی‌اش تکنیک حل مسئله A3 را آموزش دهد. سال‌ها بود که شرکت، ناب را در کف کارگاه پیاده کرده بود اما هم‌چنان مدیران میانی به مقاومت با شیوه‌های ناب و شکایت از کایزن‌ها ادامه می‌دادند. پس مدیرعامل از واحد منابع انسانی خواست یک دوره‌ی سه روزه آموزش اجباری A3 برای تمام مدیران میانی برگزار کند. در پایان سه روز، وقتی اثرات دوره را بررسی کردیم، نتایج مأیوس‌کننده‌ بودند. بازخورد مدیران از دوره آموزشی مثبت بود اما تغییرات رفتاری بسیار ناچیز بودند. همان‌طور که آن موقع گفتم و حالا هم تکرار می‌کنم، اشتباه است که از این اتفاق چنین نتیجه بگیریم زمانی را که صرف آموزش کرده‌ایم اتلاف وقت بوده است!

سال‌های طولانی است که شاهد دگرگونی‌های ناب در سازمان‌های مختلف هستم، طولانی‌تر از آن‌که بخواهم اقرار کنم و اکنون به اجبار با این احساس کنار آمده‌ام که «همیشه وقتی فکر می‌کنید کاری را درست انجام داده‌اید حتی اگر در انجامش موفق هم شوید، در واقع شکست خورده‌اید» . حداقل 50 درصد از وقتِ من در سازمان‌ها، به بازدید از گمبا اختصاص دارد تا جاری بودن سیستم 5s یا ثابت بودن موجودی تعیین شده در سبدهای قرمز و نحوه حرکت آن‌ها در سیستم‌ کششی را مشاهده و ارزیابی کنم؛ و بسیار دلسرد می‌شوم که در اکثر اوقات می‌بینم سیستم 5S رو به فراموشی است و باید دوباره از نو احیا شود، یا با سبدهای قرمز دیگر با احترامی که در خور آن‌هاست رفتار نمی‌شود و حرکت آن‌ها تحت سیستم کششی تعریف شده نیست و مثال‌هایی از این دست که بسیارند. برای همین، کم‌کم دلسرد شدم و به شکل دردآوری داشتم قانع می‌شدم که این طبیعی است. اما اشتباه می‌کردم.

یک تیم از افراد

وقتی تفکر ناب را پیاده می‌کنید یا از تکنیک حل مسئله A3 استفاده می‌کنید، در حال ساختن یک ساختمان نیستیم بلکه در حال آموزش یک تیم از مدیران و کارکنان هستیم. کاربرد عبارت «یک تیم از افراد»، به این معنی است که به طور قطع فراز و نشیب‌هایی خواهیم داشت اما به این معنی نیست که پیشرفت نمی‌کنیم. به خصوص وقتی اهداف و موانع اصلی را در ذهن‌مان حفظ می‌کنیم. در واقع، وظیفه مدیرعامل این است که به تیم خود کمک کند تا قابلیت‌های حل مسئله خود را بهبود بدهند. به این ترتیب، در کوتاه مدت لغزش‌هایی خواهیم داشت اما اگر اهداف بلندمدت‌مان را شفاف‌سازی‌ کرده باشیم، این لغزش‌ها کمک‌کننده خواهند بود.

موضوع اصلی این است که اول خودمان بفهمیم هدف واقعی از آموزش تفکر A3 ، تغییر تفکرات تیم است. در حین تهیه گزارش A3 ، کلمه‌ای که اعضای تیم مجبور خواهند شد از آن زیاد استفاده کنند واژه «هانسه‌ای» (hansei ) است. هانسه‌ای یک باور اصلی در فرهنگ ژاپنی است که معنی آن پذیرش اشتباه خود و تعهد به‌ اصلاح و بهبودِ آن است. یعنی اعضای تیم، در طول تهیه گزارش A3 فرصت پیدا می‌کنند که از اشتباهات خودشان درس بگیرند و خودشان راه‌هایی را برای اصلاح و بهبود آن پیدا کنند.

چالش‌های استفاده از گزارش A3

در کتاب راه تویوتا، جف لایکر و گَری کانویس از مثال جالبی برای آموزش رهبری استفاده می‌کنند. وقتی ایده استفاده از گزارش A3 در نایومی مطرح شد، گری مدیر برنامه‌ریزی بود و اتفاقا در همان زمان برای یکی از تجهیزاتِ خط، مشکل بسیار جدی پیش آمده بود. مدیر جدید که ژاپنی بود درباره میزان پیشرفت‌شان در رفع مشکل از گَری سوال کرد. و از مهندسین خط و واحد پشتیبانی خواست تا زمانی که ماشین متوقف است، هر روز در کمتر از 30 دقیقه یک گزارش A3 درباره توقف آن ماشین تهیه و به او و گری ارائه دهند. وقتی ایده A3 نویسی توسط مدیر جدید به صورت الزام درآمد، تا مدت‌ها گری متوجه نشد که هدف از تمرینِ A3، یافتن راه‌حل نبود، بلکه بررسی این بود که آیا مهندس‌ها مشکل را به درستی فهمیده‌اند یا فقط از همدیگر می‌پرسند ”چرا ماشین متوقف شده است؟“ . در آن زمان، هیچ‌کس درباره تفکر A3 چیزی نشنیده بود. و همه فکر می‌کردند توضیح راه‌حل یک مسئله روی یک کاغذ سایز A3 است. اما این‌ طور نبود.

اوایل، جلسات چیزی شبیه به قتل عام بود، چالش‌های رئیس، خطوط قرمز و سؤالات گاهاً نامرتبطی که همه بخشی از یک تفکر بهم‌ریخته بودند. گری متوجه شد مهندس‌ها درک درستی از مشکل ندارند اما عملا هم نوشتن A3 و رعایت ترتیب و توالی آن برایشان خیلی سخت بود. می‌شود گفت گری و مهندس‌ها در وضعیت بدی قرار گرفته بودند. کمی بعد، مدیر جدید گفت همه باید از این تکنیک استفاده کنند حتی اگر گزارش‌های A3 شان ضعیف و پر از ایراد باشد. اینجا بود که گری با مشکل جدی‌تری روبه‌رو شد. او نمی‌دانست که چطور مهندس‌ها را برای نوشتن A3 های بهتر آموزش دهد. کاری که کرد این بود که خودش وارد عمل شد و همراه با مهندس‌ها A3‌های متعددی نوشت و از این طریق به آن‌ها کمک کرد تا قبل از ارائه A3 به مدیر، گزارش‌هایشان را اصلاح کنند و به مرور A3 ‌هایِ بهتری بنویسند. فایده‌ای که این کار برای گری داشت این بود که او هم در نوشتن گزارش‌های A3 مهارت پیدا کرد.

دو جنبه کلیدی در تفکر A3 وجود دارد: حل مسئله و روابط! و بنا به برخی دلایل غیرعادی، ما بیشتر نگران اولی هستیم و از دومی غافل مانده‌ایم.

چرا A3 ها موثرند؟

برگردیم به مثال آن مدیرعامل و مدیران میانی‌اش؛ کارکنان شرکت عمیقا دچار سردرگمی شده بودند. به همین دلیل به مدیر اجرایی گفتم چند موضوع تکنیکی انتخاب کند و تیمی از مدیران میانی تشکیل دهد و از آن‌ها بخواهد در کنار هم و به عنوان یک تیم برای مشکلاتی که انتخاب کرده بود گزارش‌های A3 بنویسند. ناگهان در مورد این A3 ها، اتفاق متفاوتی افتاد. مدیران توانستند به سرعت به تفکرات‌شان دقت و عمق بخشند. بعد از این اتفاق، مدیرعامل فرصت نمی‌کرد شخصاً همه A3 ها را ببیند، اما از نزدیک با تیم مدیران کار می‌کر‌د. حضور مدیران به عنوان یک تیم کمک کرد تا هرکدام بتوانند مشکل را از جنبه‌های مختلف ببینند و بررسی کنند.

هدف ما آموزش طولانی‌تر A3 به مدیران میانی نبود، بلکه تمرکز ما ایجاد ارتباط کارآمد میان مربی و کارآموز (مدیران میانی با یکدیگر و با مدیرعامل) در لایه‌های متفاوت مدیریت بود.

شما می‌توانید گزارش‌های A3 را در فرمت‌های شیک و زیبا تهیه کنید اما اگر نوشتن A3 باعث شناخت عمیق شما نشود، فرمت زیبا هیچ ارزشی نخواهد داشت. ارزش واقعی در تفکرات عمیقی است که در حین تهیه گزارش A3 در ذهن شکل می‌گیرد چون افراد را قادر می‌سازد که:
1) توانمند شوند که مشکل را بهتر بیان کنند.
2) ریشه مشکل را به درستی جستجو کنند.
3) چندین راه‌حل‌ جایگزین پیدا کنند و
4) بتوانند اثربخشی این راه‌حل‌ها را ارزیابی کنند.
فقط در این صورت است که می‌توانید مشکل را بهتر بفهمید و شناخت‌تان را از موقعیت عمیق‌تر کنید. ولی به خاطر داشته باشید که شکل‌گیری این تفکر عمیق خیلی دشوار است.

تفکر سریع و آهسته

دنیل کانمن، برنده جایزه نوبل 2002 در اقتصاد، اخیراً دو نوع تفکر سریع و آهسته را بیان کرده است، او با هوشمندی و به سادگی توضیح می‌دهد که ما بر اساس دو سیستم استدلالی متضاد عمل می‌کنیم. سیستم یک و سیستم دو. سیستم یک، انگیزشی، اتوماتیک و سریع است. وقتی در یک موقعیت یا به یک محرک، ناخودآگاه و بدون تلاش یا کنترل اختیاری و فی‌البداهه پاسخ می‌دهیم سیستم یک در ما فعال است. سیستم دو آن دسته از فعالیت‌های ذهنی است که نیازمند تلاش، تجزیه و تحلیل مسائل و محاسبات پیچیده‌‌اند. وقتی درباره موضوعی یا موقعیتی آگاهانه فکر می‌کنید و آن را مورد بررسی قرار می‌دهید در حال استفاده از سیستم دو هستید.

در اغلب ما سیستمِ یک فعال است مثل وقتی که به همکارمان می‌گوییم «کاری را که کردی توضیح بده» یا در پاسخ به یک انتقاد سعی می‌کنیم «با استدلال‌های حسی کارمان را توجیه کنیم». در نقطه مقابل، تفکر عمیق نیازمند سیستم دو است، مثل وقتی که می‌خواهیم مشکلات دشوار مهندسی را حل کنیم. متاسفانه استفاده از سیستم دو، دشوار و خسته‌کننده است و مطابق با طبیعت ما نیست.

در گذشته وقتی می‌خواستم سخت بودن تفکر عمیق را توضیح دهم از عبارت «قانون حداقل تلاش ذهنی» استفاده می‌کردم. معمولا در آغاز کار، وقتی A3 می‌نویسیم به طور اتوماتیک و ناخودآگاه از سیستم یک استفاده می‌کنیم. یعنی فقط آن چیزی را که به ذهن می‌آید می‌نویسیم و انجام می‌دهیم. A3 ها فقط وقتی سودمند و مفید هستند که در نوشتن آن‌ها، سیستم دو را به کار بگیریم، و این کار خیلی سخت و دشواری است.
در این‌جا است که نقش مدیر یا مربی باتجربه اهمیت پیدا می‌کند. چون حضورش به شما اطمینان می‌‌دهد که:
1) از سیستم دو استفاده می‌کنید و ،
2) سیستم یک، سیستم دو را نابود نکند یعنی تفکرات‌تان بر مبنای حقایق باشد نه تفکر برآمده از فلسفه‌بافی.

این کار بسیار دشوار است چون منوط است به این‌که در یک رابطه، کارآموز بپذیرد که یادگیرنده باشد و مربی هم بپذیرد که باید در آموزش شکیبا باشد. اگر استفاده آگاهانه از سیستم دو را ادامه دهید، فعال شدن سیستم دو، سرانجام تبدیل به ملکه فاضله خواهد شد. ملکه فاضله مثل وقتی است که قهرمان شطرنج بگوید در یک نگاه، 3 حرکت را بررسی کن و پیش‌بینی کن، خُب چون او سال‌ها تمرین کرده و برایش ملکه فاضله شده ولی برای یک مبتدی شبیه جادوگری است. یا تعمیرکار می‌تواند موتور ماشین شما را ببیند و مشکل را فورا تشخیص دهد. آن‌ها با این دانش متولد نشده‌اند. بلکه در طول سال‌ها با یادگیری و تمرین، سیستم دو را جزء ملکه فاضله‌شان (طبیعت ثانویه) کرده‌اند. درک می‌کنم که شاید توضیحاتِ من خیلی رضایت‌بخش نباشد اما شک دارم که پاسخ دقیقی برای سوال شما وجود داشته باشد.
از طرفی ایجاد روابط صحیح بین مدیران کار سختی است چون معمولا مدیران بر اساس مهارت‌های عمومیِ «برو انجام بده» انتخاب شده‌اند نه براساس «تجارب فنی‌شان».

پس از کجا شروع کنیم؟

اعترف می‌کنم که دقیقاً نمی‌دانم اما پیشنهاد می‌کنم که از مدیران شروع کنید. در جایگاه مدیرعامل موضوع A3 نوشتن کارکنان را جدی بگیرید و روی آن پافشاری کنید. A3 های تهیه شده را به کمک افرادی که دو یا سه درجه بالاتر هستند بازنگری کنید تا مطمئن شوید. ممکن است افراد دو یا سه درجه بالاتر که انتخاب می‌کنید در آن زمینه دانش فنی لازم را نداشته باشند اما باعث می‌شود مشکل از دیدگاه‌های دیگری هم بررسی شود و درنتیجه فردی که A3 را می‌نویسد تجربه بیشتری کسب کند و بتواند مشکل را از زوایای مختلف بررسی کند. به عنوان مدیرعامل، وقت بگذارید و در نوشتن A3 به آن‌ها کمک کنید مثل تجربه گَری. مدیران عامل کمی را می‌شناسم که این کار را شروع کرده‌اند، کار خوشایندی برایشان نبوده اما نتایج به طور شگفت‌آوری مثبت بوده‌اند.

مایکل بالی
مریم دربندی