تای‌چی اوهنو کیست؟

تصور کنید وارد کارخانه یا دفتر کار خود می‌شوید. آیا با جریانی روان، منظم و هدفمند از فعالیت‌ها روبرو هستید یا با آشفتگی، دوباره‌کاری‌ها، انبارهای شلوغ و فرآیندهای پیچیده‌ای که هیچ‌کس دقیقاً چرایی آن‌ها را نمی‌داند؟ اگر با چالش دوم دست و پنجه نرم می‌کنید، بدانید که دهه‌ها پیش، مردی ژاپنی به نام تای‌چی اوهنو (Taiichi Ohno) با همین چالش‌ها در مقیاسی بسیار بزرگ‌تر روبرو شد و با تفکر انقلابی خود، نه تنها شرکت تویوتا را نجات داد، بلکه مسیر مدیریت صنعتی در سراسر جهان را برای همیشه تغییر داد.
این مقاله یک زندگی‌نامه ساده نیست. ما در ناب‌اندیشان قصد نداریم فقط به این سوال پاسخ دهیم که “تایچی اوهنو کیست؟”. ما می‌خواهیم به شما نشان دهیم که “تفکر اوهنویی” چیست و چگونه می‌توانید با الهام از فلسفه این مرد بزرگ، اتلاف‌ها را در سازمان خود شناسایی کرده، بهره‌وری را به اوج برسانید و یک سیستم کاری پایدار و سودآور بسازید. آماده سفری عمیق به ذهن معمار تفکر ناب شوید.

تای‌چی اوهنو فقط یک نام نیست، یک فلسفه است

برای درک عمق تاثیر اوهنو، باید او را فراتر از یک مهندس یا مدیر ببینیم. او یک مشاهده‌گر بی‌نظیر و یک حل‌کننده مسئله‌ی خستگی‌ناپذیر بود که فلسفه‌اش بر پایه واقعیت‌های کف کارخانه (گِمبا) شکل گرفت، نه تئوری‌های کتابی.

تولد یک اسطوره: از کارگاه نساجی پدر تا رهبری در تویوتا

تای‌چی اوهنو در سال ۱۹۱۲ در منچوری چین به دنیا آمد. او پس از فارغ‌التحصیلی در رشته مهندسی مکانیک، به شرکت نساجی تویوتا (Toyoda Boshoku) پیوست که توسط پدر موسس تویوتا موتورز، ساکیچی تویودا، تاسیس شده بود. همین تجربه اولیه در صنعت نساجی، جایی که مفهوم “جیدوکا” یا اتوماسیون با دخالت انسان برای اولین بار به کار گرفته شد، سنگ بنای تفکرات بعدی او را شکل داد. در سال ۱۹۴۳، او به تویوتا موتورز منتقل شد و سفر افسانه‌ای خود را برای بهینه‌سازی فرآیندهای تولید آغاز کرد.

فراتر از “مدیر”: چرا اوهنو خود را یک “حل‌کننده مسئله” می‌دانست؟

اوهنو هرگز خود را در برج عاج مدیریت حبس نکرد. او معتقد بود که مشکلات واقعی و راه‌حل‌های واقعی، نه در اتاق جلسات، بلکه در “گِمبا” (Gemba) یعنی محل واقعی انجام کار، پیدا می‌شوند. او ساعت‌ها در کف کارخانه قدم می‌زد، فرآیندها را مشاهده می‌کرد، با کارگران صحبت می‌کرد و به دنبال “مودا” (Muda) یا همان اتلاف می‌گشت. این رویکرد عمل‌گرایانه و وسواس او برای حذف هر فعالیت بدون ارزش افزوده، او را از یک مدیر معمولی به یک مربی و رهبر تحول‌آفرین تبدیل کرد.

معماری سیستم تولید تویوتا (TPS): پاسخ اوهنو به بحران بهره‌وری

سیستم تولید تویوتا (Toyota Production System) که امروز به عنوان سنگ بنای “تولید ناب” شناخته می‌شود، حاصل ده‌ها سال مشاهده، آزمایش و یادگیری توسط تای‌چی اوهنو و تیمش بود. این سیستم یک مجموعه ابزار نبود، بلکه یک فرهنگ و فلسفه یکپارچه برای رسیدن به بالاترین کیفیت، کمترین هزینه و کوتاه‌ترین زمان تحویل بود.

مشکل چه بود؟ ژاپنِ پس از جنگ و نیاز به تولید هوشمندانه

برخلاف خودروسازان آمریکایی که پس از جنگ جهانی دوم با بازار عظیم و منابع فراوان روبرو بودند، ژاپن کشوری ویران با منابع محدود و بازار کوچک بود. اوهنو می‌دانست که رقابت با غول‌های آمریکایی از طریق تولید انبوه ممکن نیست. تویوتا نمی‌توانست صدها هزار قطعه را انبار کند. آن‌ها باید راهی “هوشمندانه‌تر” برای تولید پیدا می‌کردند؛ راهی که در آن هر قطعه، درست در زمان نیاز (Just-in-Time) تولید شود و هیچ‌گونه اتلافی وجود نداشته باشد.

۲ ستون اصلی TPS: جیدوکا (Jidoka) و تولید بهنگام (Just-in-Time)

تفکر اوهنو بر دو ستون استوار بود:

1. تولید بهنگام (Just-in-Time – JIT): این اصل می‌گوید هر قطعه باید دقیقاً در مقدار مورد نیاز و دقیقاً در زمان مورد نیاز تولید و به مرحله بعد منتقل شود. هدف JIT، به صفر رساندن موجودی انبار و حذف هزینه‌های هنگفت نگهداری آن است. این اصل، سیستم را مجبور می‌کند تا روان، سریع و انعطاف‌پذیر باشد.
2. جیدوکا (Jidoka): که اغلب به عنوان “اتوماسیون با دخالت انسان” ترجمه می‌شود، به معنای توقف خودکار خط تولید به محض بروز یک خطا است. این اصل، کیفیت را در مبدأ تضمین می‌کند و از انتقال قطعه معیوب به مراحل بعدی جلوگیری می‌نماید. جیدوکا به جای بازرسی در انتهای خط، فرهنگ “ساخت کیفیت در فرآیند” را ترویج می‌دهد.

معرفی ابزارهای کلیدی برآمده از تفکر او: از کانبان (Kanban) تا آندون (Andon)

برای پیاده‌سازی این دو اصل، اوهنو و تیمش ابزارهای بصری و ساده‌ای را ابداع کردند. کانبان (کارت‌های سیگنال) برای مدیریت جریان کار و کنترل موجودی به کار رفت. آندون (سیستم هشدار بصری) به کارگران اجازه می‌داد تا در صورت بروز مشکل، کل خط را باخبر کنند. این ابزارها، پیچیدگی را از سیستم حذف کرده و کنترل را به دست افرادی می‌دادند که کار واقعی توسط آن‌ها انجام می‌گرفت.

هنر “دیدن”: قدرتمندترین ابزار مدیریتی از نگاه تای‌چی اوهنو

بزرگترین میراث اوهنو شاید ابزارهای او نباشد، بلکه توانایی‌ای است که به مدیران آموخت: هنر “دیدن” اتلاف. او معتقد بود بزرگترین مشکل سازمان‌ها این است که مدیران و کارکنان نسبت به اتلاف‌های روزمره کور شده‌اند و آن‌ها را به عنوان “بخش عادی کار” پذیرفته‌اند.

داستان “دایره اوهنو”: چگونه با ۱۰ دقیقه ایستادن، ریشه مشکلات را پیدا کنیم؟

معروف است که اوهنو مدیران جوان یا مهندسان را به کف کارخانه می‌برد، با گچ یک دایره روی زمین می‌کشید و به آن‌ها می‌گفت: “داخل این دایره بایستید، مشاهده کنید و تا زمانی که اتلاف‌ها را به وضوح ندیده‌اید، از آن خارج نشوید!” این تمرین که به “دایره اوهنو” (Ohno Circle) مشهور شد، یک درس عمیق داشت: مشکلات از پشت میز و از طریق گزارش‌ها قابل درک نیستند. باید بروی، بایستی، نگاه کنی و فکر کنی. این تمرین ساده، مدیران را وادار می‌کرد تا فرضیات خود را کنار گذاشته و واقعیت جریان کار را همان‌طور که هست، ببینند.

تمرین عملی برای مدیران: چگونه “دایره اوهنو” را در کسب‌وکار خود رسم کنید؟

شما هم می‌توانید این کار را انجام دهید. یک نقطه کلیدی در فرآیند کاری خود (مثلاً یک ایستگاه کاری در خط تولید، میز پذیرش در یک شرکت خدماتی، یا حتی فرآیند پاسخگویی به ایمیل مشتری) را انتخاب کنید. به مدت ۱۵ دقیقه فقط بایستید و مشاهده کنید. هیچ کاری نکنید، حرف نزنید، فقط ببینید. به این سوالات فکر کنید:
• آیا حرکت اضافه‌ای وجود دارد؟
• آیا فرد منتظر چیزی (اطلاعات، قطعه، تایید) است؟
• آیا دوباره‌کاری اتفاق می‌افتد؟
• آیا ابزارها و اطلاعات به راحتی در دسترس هستند؟
شما از حجم اتلاف‌هایی که برایتان عادی شده بود، شگفت‌زده خواهید شد.

شناسایی ۷ اتلاف مرگبار (Muda) که سود شما را می‌بلعند

اوهنو اتلاف‌ها را در هفت دسته اصلی طبقه‌بندی کرد که هر مدیری باید آن‌ها را بشناسد و برای حذفشان تلاش کند:

1. اضافه تولید (Overproduction): تولید بیش از نیاز مشتری؛ این بدترین نوع اتلاف است زیرا سایر اتلاف‌ها را ایجاد می‌کند.
2. موجودی اضافه (Inventory): هرگونه مواد اولیه، کار در جریان یا محصول نهایی که در انبار مانده و ارزشی خلق نمی‌کند.
3. حرکات اضافه نیروی انسانی (Motion): حرکات غیرضروری کارکنان که به فرآیند ارزشی اضافه نمی‌کند (مانند خم شدن، گشتن به دنبال ابزار).
4. زمان انتظار (Waiting): اتلاف زمان به دلیل منتظر ماندن برای مرحله قبلی فرآیند.
5. حمل‌ونقل (Transportation): جابجایی غیرضروری قطعات و مواد.
6. پردازش اضافی (Over-processing): انجام کاری بیشتر از آنچه مشتری نیاز دارد (مانند بسته‌بندی‌های پیچیده یا ویژگی‌های غیرضروری).
7. عیوب (Defects): تولید محصولات معیوب که نیازمند دوباره‌کاری یا دور ریختن هستند.

حکمت در کلمات: تفسیر کاربردی ۳ نقل‌قول کلیدی از تای‌چی اوهنو

فلسفه اوهنو در جملات کوتاه و عمیق او خلاصه شده است. این نقل‌قول‌ها فقط کلمات زیبا نیستند، بلکه یک تغییر نگرش اساسی را از شما طلب می‌کنند.

نقل قول ۱: “هزینه‌ها چیزی هستند که باید کاهش یابند، نه اینکه محاسبه شوند.”

این جمله، تفکر سنتی حسابداری را به چالش می‌کشد. مدیران سنتی قیمت فروش را با جمع کردن هزینه‌ها و افزودن سود به دست می‌آورند. اوهنو می‌گوید: “قیمت را بازار تعیین می‌کند. سود شما حاصل تفاضل این قیمت و هزینه‌های شماست. تنها راه افزایش سود، کاهش بی‌رحمانه هزینه‌ها از طریق حذف اتلاف است.”

نقل قول ۲: “بدون مشکل بودن، خودش یک مشکل است.”

در بسیاری از سازمان‌ها، شعار “مشکلی نداریم” نشانه موفقیت است. از دید اوهنو، این بزرگترین زنگ خطر است. این جمله به این معناست که شما آنقدر از واقعیت دور هستید که مشکلات را نمی‌بینید یا فرهنگ سازمان شما به گونه‌ای است که افراد از بیان مشکلات می‌ترسند. یک سازمان ناب، به طور مداوم مشکلات را به سطح می‌آورد تا بتواند آن‌ها را حل کرده و بهبود یابد.

نقل قول ۳: “به واقعیت‌ها نگاه کنید و درست فکر کنید.”

این جمله چکیده تفکر “گِنچی گِنبوتسو” (Genchi Genbutsu) یا “برو و ببین” است. اوهنو به مدیران هشدار می‌داد که بر اساس داده‌های دست دوم، گزارش‌ها یا فرضیات تصمیم‌گیری نکنند. باید شخصاً به محل وقوع رویداد بروند، داده‌های واقعی را جمع‌آوری کنند و سپس برای حل مسئله اقدام نمایند.

فلسفه اوهنو از نگاه استاد کاظم موتابیان (پدر تفکر ناب ایران)

تای‌چی اوهنو را به عنوان معمار سیستم تولید تویوتا می‌شناسند؛ سیستمی که در نیمه دوم قرن بیستم و تا امروز، نه تنها روش مدیریت و کار کردن ما، بلکه شیوه زندگی ما را در معرض تغییراتی بزرگ قرار داده است.
با این همه، علی‌رغم پیش‌بینی نویسندگان کتاب تولید ناب، حرکت به سمت ناب شدن به آسانی و سرعتی که در آغاز قرن بیستم حرکت به سمت تولید انبوه ناب گرفت، نبوده است. در واقع بسیاری از شرکت‌های جهان که کوشیده‌اند این سیستم نوین را اقتباس کنند، یا در اقتباس کامل آن با مشکل مواجه شده‌اند یا کاملاً شکست خورده‌اند.
و پرسش مهم آن است که: چرا؟

ویژگی اول: فیلسوفی برای تغییر جهان

زمانی هگل گفته بود که «فلسفه فکر رایج وارونه است» و منظور او آن بود که فلسفه، اندیشیدن به شیوه خلاف تفکرات رایج و همگانی است. و از این نظر به گمان من تای‌چی اوهنو نیز یک فیلسوف بود، اما فیلسوفی که به جای تفسیر جهان، به فکر تغییر آن بود.
اوهنو که مهندس مکانیک بود، دارای توانایی فوق‌العاده‌ای در یادگیری بود؛ یادگیری از طریق پرسیدن، تأمل کردن، بازبینی کردن و تلاش برای درک مشکلات. و او در این راستا همیشه یک روش داشت: ما نباید همیشه به شیوه‌ای عمل کنیم که تا کنون عمل کرده‌ایم.
همین ویژگی مهم بود که او را همواره به سمت راه‌های نو و خلاق هدایت می‌کرد. او توانسته بود برخلاف روش رایج مدیریت و گاه درست عکس آن بیندیشد. تأمل کردن، شک کردن در درستی راهی که تا کنون پیموده‌ایم و جرأت فکر کردن به راه‌های نو. مادامی که شرکت‌ها نتوانند این توانایی را کشف کنند و بخواهند از سیستم تولید تویوتا تقلید کنند، نمی‌توانند این سیستم را اقتباس کنند.

ویژگی دوم: مرد اندیشه و عمل

اما این تنها ویژگی مهم اوهنو نبود. او هم مرد اندیشه و هم مرد عمل بود. او نه تنها شجاعت آن را داشت که به شیوه‌ای نو بیندیشد، بلکه این جرأت را داشت که این شیوه را تجربه کند و این تجربه را از راه بازنگری، به دانش و یادگیری از طریق عمل کردن مبدل کند.
مثلاً وقتی که موضوع نحوه رساندن قطعات به خط مونتاژ بود، او از خود می‌پرسید: «آیا این شیوه که خط مونتاژ را به محل انبارش قطعات نیمه‌ساخته مبدل ساخته است، واقعاً درست است؟ و چگونه می‌توان قطعات را درست به‌موقع به خط مونتاژ رساند؟ به میزانی که برای مونتاژ لازم است و در زمانی که لازم است.»
فکر کانبان و سیستم کششی از اینجا به ذهن او و همکاران او خطور کرد.

ویژگی سوم: شجاعت اعتراف به اشتباه

اما او به همین بسنده نکرد. او این ایده را به تجربه گذاشت و این تجربه را نقد و بررسی کرد. اینجا است که یک ویژگی مهم دیگر اوهنو آشکار می‌شود: اوهنو از اعتراف به اشتباه و درس گرفتن از اشتباه هیچ ترسی نداشت.
او هر ایده‌ای را تجربه می‌کرد و هر تجربه‌ای را با رفتن به گمبا (محل واقعی انجام کار) بررسی می‌کرد و نتایج تغییر را از نزدیک می‌دید. اگر اشتباهی رخ داده بود، خودش مسئولیت اشتباه را می‌پذیرفت و به این خاطر از همکارانش عذر می‌خواست.
همین شیوه اوهنو بود که فرهنگ اعتراف به اشتباه، درس گرفتن از اشتباه و شجاعت در ایجاد تغییرات و بهبود مستمر را در تویوتا همگانی و به یک شیوه عمومی مبدل کرد.

ویژگی چهارم: تثبیت بهبود و بازنگشتن به عادت‌های قدیم

با این همه، هنوز یک ویژگی مهم دیگر اوهنو ناگفته مانده است: او هیچ وقت به عادت‌های قدیم بازنمی‌گشت و اگر بهبودی ایجاد می‌شد، پیگیرانه آن را به روش تثبیت‌شده‌ی انجام کارها به شکل نوین مبدل می‌کرد.
سیستم کانبان به‌راستی یک سیستم شگفت‌انگیز و در عمل سخت است؛ اگر تمام ویژگی‌های فوق، نه فقط در رهبری سازمان، بلکه در وجود تک‌تک کارکنان سازمان به یک شیوه تفکر مبدل نشود.

ویژگی پنجم: یک متفکر سیستمی تمام‌عیار

و سخن درباره اوهنو ناتمام خواهد بود اگر به یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های او اشاره نشود. اوهنو یک متفکر سیستمی بود که بر اساس اصل راهنمای زیر کار می‌کرد:
هر سازمان مجموعه‌ای از اجزا است که این مجموعه فقط وقتی درست کار می‌کند که بتوان مشکلات روابط میان این اجزا را شناخت و حل کرد؛ به شکلی که روابط میان اجزا در هر مرحله از بهبود، بهتر و بهتر شود و درجه ادغام یا همراستایی عملکرد آن‌ها با هم و بر هم بالاتر نرود.
اوهنو یک دانشمند و متفکر سیستمی بود که توانست تفکر سیستمی را عملیاتی کرده و در سازمان بزرگی چون تویوتا پیاده کند. راست آن است که باید بر سر آکادمی ناب‌اندیشانی که می‌خواهند مسیر ناب را به پیش روند، این سخن نوشته شود: «آن‌کس که نمی‌تواند سیستمی فکر و عمل کند، وارد نشود.»

چگونه مانند تای‌چی اوهنو فکر کنیم؟ (راهنمای عملی برای مدیران)

تبدیل شدن به یک رهبر ناب، یک شبه اتفاق نمی‌افتد، اما می‌توانید با برداشتن قدم‌های کوچک و عملی، این مسیر را آغاز کنید:

قدم اول: به گِمبا (محل واقعی انجام کار) بروید

همین امروز، حداقل ۳۰ دقیقه از وقت خود را به دور از میز کارتان و در محل واقعی انجام فرآیندها (کف کارخانه، بخش پشتیبانی، انبار) بگذرانید. فقط مشاهده کنید و با افرادی که کار را انجام می‌دهند، صحبت کنید.

قدم دوم: به جای سرزنش، ۵ بار بپرسید “چرا؟”

وقتی مشکلی پیش می‌آید، به دنبال مقصر نگردید. به دنبال ریشه مشکل باشید. با پرسیدن متوالی “چرا؟” (تکنیک 5 Whys)، از علائم سطحی عبور کرده و به علت ریشه‌ای مشکل می‌رسید.

قدم سوم: به تیم خود برای حل مسئله احترام بگذارید و به آن‌ها اعتماد کنید

اوهنو معتقد بود افرادی که یک کار را هر روز انجام می‌دهند، بهترین ایده‌ها را برای بهبود آن دارند. فرهنگی ایجاد کنید که در آن همه اعضای تیم برای شناسایی اتلاف و ارائه پیشنهاد برای بهبود، احساس امنیت و انگیزه کنند.

نتیجه‌گیری: تای‌چی اوهنو نمرده است، تفکر او در سازمان شما زنده است

تای‌چی اوهنو بیش از یک مهندس یا مدیر بود؛ او یک معلم بزرگ بود که به جهان آموخت چگونه “ببیند”. او به ما نشان داد که در دل هر فرآیندی، فرصت‌های بی‌شماری برای بهبود و حذف اتلاف وجود دارد. میراث او مجموعه‌ای از ابزارها نیست، بلکه یک ذهنیت است: ذهنیت پرسشگر، عمل‌گرا، متواضع و بی‌نهایت متمرکز بر ارزش‌آفرینی برای مشتری.
امروز، چالش‌های کسب‌وکار شما ممکن است با چالش‌های تویوتای پس از جنگ متفاوت باشد، اما اصول بنیادین تفکر اوهنو همچنان پابرجاست. با پذیرش این تفکر، شما نیز می‌توانید سازمان خود را به یک مجموعه یادگیرنده، کارآمد و پیشرو تبدیل کنید.

درک عمیق فلسفه تای‌چی اوهنو، اولین قدم برای ساختن یک سازمان ناب است. خوشبختانه، خود اوهنو نقشه راه کامل این تحول را در کتاب جریان‌ساز و جهانی خود به یادگار گذاشته است. این کتاب نه یک تئوری، بلکه عصاره یک عمر مشاهده، آزمایش و یادگیری در کف کارخانه است.
ما در مجموعه ناب اندیشان مفتخریم که کتاب سیستم تولید تویوتا نوشته تای‌چی اوهنو را با ترجمه‌ای دقیق و تخصصی از استاد کاظم موتابیان به جامعه مدیران و کارشناسان ایران تقدیم می‌کنیم. برای تهیه این کتاب و برداشتن گامی عملی و بنیادین در مسیر پیاده‌سازی تفکر ناب، می‌توانید به صفحه اختصاصی این کتاب در وب‌سایت ما مراجعه کنید.