هفت اتلافِ (مودای) کلاسیک و 17 مودای دیگر

کریستوفر رُزِر – ترجمه مریم دربندی

یکی از مفاهیم متداول و شناخته شده‌ی سیستم تولید تویوتا حذف اتلاف است که در ژاپنی به آن مودا گفته می‌شود. مودا یکی از سه زیانِ اصلی در سیستم‌های تولیدی و خدماتی است. دو زیانِ اصلی دیگر عبارتند از مورا (نوسان بارِ کاری) و موری (اضافه بار). من شخصا طرفدار اتلاف‌های هفت‌گانه سنتی هستم اما بسیاری از انواع دیگر اتلاف را هم در شرکت‌های مختلف و در صنایع متفاوت دیده‌ام که در انتهای این مقاله معرفی کرده‌ام.

نگاهی سریع به تاریخچه اتلاف

اندیشیدن درباره مفهوم اتلاف

کاهش اتلاف، ایجاد نظم سازمانی و احترام به کارکنان ایده‌‌های جدیدی نیستند. احتمالا کاهش اتلاف بدیهی‌ترین مفهوم مدیریتی است چون از زمانی که تولید وجود داشته قطعا اتلاف هم وجود داشته است. برای مثال بنجامین فرانکلین به وضوح متوجه مشکلات اتلاف ذخایر و موجودی‌ها شده بود. او می‌گوید:
شما به آن‌ها می‌گویید محصول، اما اگر مراقب نباشید همین‌ها به زیان مبدل می‌شوند. برای مثال ممکن است مجبور شوید آن‌ها را ارزان‌تر بفروشید حتی شاید ارزان‌تر از قیمت تمام شده‌ی آن‌ها. یا مجبورید آن‌قدر نگه‌شان دارید تا شاید یک فرصت خوب برای فروش‌ آن‌ها پیدا شود. به خاطر داشته باشید که ریچارد پور می‌گوید: وقتی چیزی را بخرید که به آن نیاز ندارید، مجبور می‌شوید چیزی را بفروشید که به آن نیاز دارید.

همچنین تیلور و گیلبرت بر کاهش اتلاف از طریق تجزیه و تحلیل جزئیات حرکات اپراتورها تمرکز و تاکید زیادی داشتند. فورد هم مدت‌ها پیش از تویوتا روی مفهوم اتلاف متمرکز شده بود. بنابراین حذف اتلاف حرف تازه‌ای نیست و بیشتر به دلیل شهرت سیستم تولید تویوتا و تولید ناب است که ما مفهوم اتلاف را با تویوتا مرتبط می‌دانیم. البته علاوه بر مفهوم مودا، دو مفهوم مورا و موری هم جزو مفاهیم بسیار کلیدی در سیستم تولید تویوتا هستند.
در غرب، مودا بسیار شناخته‌ شده‌تر از مورا و موری است و همین هایلایت بودن اتلاف در شرکت‌های غربی باعث می‌شود اکثر آن‌ها از دو زیانِ اصلی دیگر غافل شوند. البته این مقاله هم فقط به بررسی دقیق‌تر مفهوم مودا می‌پردازد.

اتلاف یا مودا چیست؟

مودا به معنای کار بیهوده، کار بی‌فایده، نداشتن هدف و اتلاف است.

در هر شرکتی دو دسته کار وجود دارد: ارزش‌آفرین و اتلاف (مودا). کارِ ارزش‌آفرین، هر فعالیتی است که مشتری حاضر است برای آن پول بدهد و در مقابل اتلاف، هر فعالیتی است که ارزشی ایجاد نمی‌کند و برای مشتری مهم نیست. این تعریف در حرف آسان است اما در عمل تشخیص کار ارزش‌آفرین از مودا دشوار است.

برای مثال، مشتری خودرویی می‌خواهد که چرخ داشته باشد و اگر روزی مجبور شود خودروی بدون چرخ بخرد، حتما پول خیلی کمتری بابت آن خودرو پرداخت می‌کند. پس بستن چرخ روی خودرو یک کار ارزش‌آفرین است.

شاید هم ارزش‌آفرین نباشد!. برای مشتری مهم نیست که شما چطور و با چه فرایندی یا با چند پیچ، چرخ را به خوردو متصل می‌کنید. بنابراین از نقطه نظر دیگری می‌توان گفت تنها چیزی که مشتری برایش پول می‌دهد پیچ شدن چرخ روی خودرو است ولی این‌که این را چطور انجام می‌دهید برایش هیچ اهمیتی ندارد. پس هر اقدام دیگری در این فرایند اتلاف محسوب می‌شود. به بیان دیگر اگر حتی پیچ‌ها با چرخش کمتری سفت می‌شود و شما دفعات بیشتری آن را محکم می‌کنید همین کار یک اتلاف است و با کم کردن دفعات آن یک اتلاف را کاهش داده‌اید. یعنی از یک دیدگاه بستن چرخ روی خودرو یک کار ارزش‌آفرین است و از دیدگاهی دیگر به جز محکم کردن پیچ‌ها، سایر اقدامات این فرایند اتلاف است و مشتری حاضر نیست بابت آن‌ها پول بیشتری پرداخت کند.

یک اتلاف دیگر در بستن چرخ‌های خودرو، اتلاف جابه‌جایی است: چرخ‌ها در محل دیگری تولید شده‌اند و در محل دیگری روی خودرو مونتاژ می‌شوند. پس حداقل یک فرایند نقل و انتقال از محل تولید چرخ تا محل مونتاژ آن انجام شده است. اما برای مشتری مهم نیست که شما چندبار یا با چه فاصله مکانی حمل و نقل انجام می‌دهید. بنابراین حاضر نیست پول بیشتری بابت نقل و انتقال بدهد پس این فرایند یک اتلاف است. اما برای شرکت تولیدکننده خودرو حذف این اتلاف غیرممکن است. در واقع خودِ اتلاف هم به دو دسته تقسیم می‌شود: اتلاف قابل حذف (قابل اجتناب) و اتلاف لازم (اجتناب‌ناپذیر). اتلاف‌ قابل اجتناب، اتلاف‌هایی هستند که می‌توان آن‌ها را به طور کامل حذف کرد. اتلاف اجتناب‌ناپذیر، اتلاف‌هایی هستند که می‌توان آن‌ها را کاهش داد اما نمی‌توان حذف‌شان کرد. البته همان‌طور که گاهی تمایز بین کار ارزش‌آفرین و اتلاف بسیار دشوار است، مواقعی هم هست که تشخیص اتلاف قابل اجتناب از اتلاف اجتناب‌ناپذیر دشوار می‌شود

اتلاف‌های هفت‌گانه

تویوتا، هر یک از اتلاف‌های هفت‌گانه را با جزئیات بیشتری توضیح داده است.

نقل و انتقال مواد و محصولات

از نگاه تویوتا، هر شکلی از نقل و انتقال اتلاف است یعنی هرچه بتوانید مواد و محصولات را دفعات کمتری جا‌به‌جا کنید برایتان بهتر است. چون این اتلاف نه تنها پول و وقت شما را مصرف می‌کند (مانند هزینه‌های انبارداری و لجستیک) بلکه معمولا جابه‌جایی‌ها باعث عیوب و ضایعات می‌شوند. حتی ممکن است مواد یا محصولات در محل اشتباه گذاشته شوند و مجبور شوید بعدا دنبال آن‌ها بگردید و اگر پیدایشان نکنید مجبورید دوباره آن‌ها را سفارش دهید.

حرکات اضافی نیروی‌کار و تجهیزات

هر فعالیتی معمولا با حرکات اضافی انجام می‌شود. برای بهینه کار کردن باید از حرکات اضافی پرهیز کرد. لی‌اوت و چیدمان خطوط و فضاهای اداری باید طوری طراحی شوند که کارکنان برای انجام کارشان حداقل حرکتِ لازم را انجام دهند. توجه به حرکت حداقلی باید هم در مورد تجهیزات و هم نیروی‌کار باشد اما اولویت با کم کردن حرکات اضافی نیروی کار است. در یک ماشین پرس، اگر 5 سانت فاصله کافی است، نباید 10 سانت پایین بیاید. بدین ترتیب هم ماشین سریع‌تر کار می‌کند و هم استهلاک کمتری خواهد داشت.

انتظار، عجب اتلافی!

منظور از انتظار، انتظار نیروی کار است البته منتظر ماندن ماشین و تجهیزات هم مهم‌‌اند اما نه به اندازۀ انتظار نیروی کار. این اتلاف به سادگی قابل مشاهده است. سازمان به ازای ساعات کاری کارکنان به آن‌ها دستمزد می‌دهد. و اگر این زمان صرف منتظر ماندن برای رسیدن مواد، تعمیر ماشین یا رسیدن لیفتراک شود، در واقع سازمان پولش را هدر داده است. نکته مهم این است که در فرهنگ تویوتایی اتلاف انتظار را بی‌احترامی به نیروی کار می‌دانند.

به همین دلایل، اگر در شرایطی قرار گرفتید که باید بین انتظار نیروی کار و ماشین یکی را انتخاب کنید، بهتر این است که ماشین منتظر بماند، یعنی ماشین منتظر بماند تا اپراتور کارش را انجام دهد نه این که اپراتور جلوی ماشین بایستد تا زمان کار ماشین تمام شود.
البته بهتر است روی زمان هر دو کار کنید یعنی هم زمانِ اپراتور و هم زمانِ ماشین را بهبود دهید. متاسفانه من در بسیاری از شرکت‌ها برعکس این موضوع را دیده‌ام؛ مدیریت فشار می‌آورد که ماشین‌ها تا حد ممکن سریع‌تر کار کنند و تا می‌توانند تولید کنند. این روش در عمل صرفا به اتلاف اضافه تولید و ایجاد موجودی منجر می‌شود.

پردازش اضافی

پردازش اضافی شامل این موارد است: ویژگی‌ها و مشخصات اضافی در قطعات، محصول، فرایندها و هر چیز دیگری که مشتری به آن نیازی ندارد و حاضر نیست با رضایت برایش پول بدهد.
این مشتری‌ها هستند که یک محصول یا یک خدمت را می‌خرند، اما چه کسانی این محصولات را طراحی می‌کنند؟ طراحان و مهندسان! متاسفانه این دو گروه در بیشتر مواقع طرز تفکر (mindset) کاملا متفاوتی دارند. معمولا طراحان و مهندسان از مشکلات بالقوه محصولی که طراحی می‌کنند یا ویژگی‌های آن (Product Features) -مثل کیفیت، ایمنی، قابلیت اطمینان، فناوری ساخت و مزایای رقابتی مثلا طول عمر باتری و …- آگاه هستند؛ نکاتی که احتمالا مشتری‌ها چیزی درباره‌شان نشنیده‌اند.

این شکل از اتلاف پردازش اضافی به ویژه در صنایعی دیده می‌شود که طراحان و مهندسان به طور خاصی به طرح‌های خود وابسته‌اند، در چنین مواردی گفته می‌شود که طراح یا مهندس به محصولی که طراحی کرده‌اند اتچ می‌شوند (attached) یعنی به آن می‌چسبند برای مثال صنعت خودروسازی یا ماشین‌ ابزار (machine tool) مثل دستگاه پرس، سی‌ان‌سی‌، فرایندهای ماشین‌کاری و … . در چنین مواردی می‌توان گفت اکثر طراحان و مهندسان عاشق طرح‌هایشان هستند.
من محصولات زیادی دیده‌ام که بیش از حد طراحی شده‌اند یا بیش از حد مهندسی شده‌اند تا ویژگی‌هایی را داشته باشند که 99 درصد مشتری‌ها در این محصول به دنبال آن ویژگی خاص نیستند یا حتی نمی‌دانند که این محصول چنین ویژگی‌ای دارد. با این حال طراحان و مهندسان اصرار دارند که طراحی‌شان کامل و بی‌نقص باشد چون آن‌ها مثل بچه‌شان هستند. اما تمام این کارها اگر از نگاه مشتری ارزشی به محصول اضافه نکند، اتلاف محسوب می‌شوند.

عیوب و دوباره‌کاری‌ها

هر محصولی که الزامات استاندارد آن محصول را نداشته باشد یک محصول معیوب است. محصول معیوب اگر قابل اصلاح شدن باشد قطعا نیاز به دوباره‌کاری خواهد داشت و اگر قابل اصلاح نباشد باید دور انداخته شود. عیوب یکی از آشکارترین اشکال اتلاف و از گران‌ترینِ اتلاف‌ها است. در عیوب هم مانند تولید اضافی، شما ظرفیت ماشین‌آلات، مواد و زمان را مصرف می‌کنید اما برای محصولی که حتی نمی‌توانید آن را بفروشید چون ضایعات هستند و باید دور ریخته شوند.

حتی اگر محصولات معیوب را بتوان دوباره‌کاری کرد باز هم یک کار و تلاش اضافی است: (1) برنامه تولید را باید تغییر دهید تا فرصت ایجاد کنید که این محصولات را دوباره‌کاری کنید، پس از برنامه تولید عقب می‌افتید، (2) زمان، تجهیزات و نیروی انسانی را که می‌توان به تولید اختصاص داد باید صرف دوباره‌کاری کرد، (3) مواد درگیر دوباره‌کاری می‌شوند درنتیجه وقتی می‌خواهید تولید کنید می‌بینید مواد اولیه مورد نیاز را موجود ندارید. به طور کلی، دوباره‌کاری همه چیز را به هم می‌زند. بنابراین، با توجه به تمام هزینه‌ها و مشکلاتی که عیوب و دوباره‌کاری ایجاد می‌کند باید سیستمی ایجاد کنیم که همان بار اول محصول سالم تولید کنیم که به آن کیفیت در منشأ می‌گویند.

ذخایر و موجودی‌ها

فقط مقدار کمی نگه می‌داریم آن هم برای روز مبادا … !

هر نوعی از ذخایر مانند ماشین‌آلات، مواد اولیه، قطعات در حال ساخت حتی محصول نهایی که دارید ولی در حال حاضر از آن‌ها استفاده نمی‌کنید یک اتلاف است. شما برای همه آن‌ها پول و وقت صرف کرده‌اید اما باید فضایی را برای نگه‌داری آن‌ها اختصاص دهید علاوه بر فضا، برای انواع موادی که نگه‌داری می‌کنید نیاز به انبارداری و نقل و انتقال هم دارید و چه بسا در این نگه‌داری‌ها مواد، قطعات و محصولات، معیوب یا ضایع شوند. هزینه نگه‌داری موجودی‌ها متوسط بین 30 تا 65 درصد از ارزش محصولات در سال است.

با این حال، برای بسیاری از شرکت‌ها داشتن موجودی یک مزیت است به خصوص در کف کارگاه. چرا؟ چون ذخایر و موجودی‌ها به مدیران احساس امنیت می‌دهند. چون (1) همیشه کاری برای انجام دادن هست و کارکنان بیکار نمی‌مانند، (2) هر وقت مشتری بیاید بالاخره چیزی برای فروش خواهیم داشت. اما فراموش نکنید که موجودی‌ها سیستم را تنبل و بی‌نظم می‌کنند و نهایتا برای شرکت بسیار گران تمام می‌شوند.

اضافه تولید

تولیدِ بیش از آنچه مشتری می‌خواهد اتلاف است. تولید ناب به این دلیل ناب است که فقط آن چیزی را تولید می‌کند که مشتری می‌خواهد. در اضافه تولید، ظرفیت تولید، مواد اولیه، زمان، نیروی کار و سایر منابع شما درگیر تولید آن چیزی می‌شود که هنوز مورد نیاز نیستند و مشتری نمی‌خواهد. درنتیجه برای تولید آنچه که واقعا مشتری می‌خواهد وقت و مواد و … ندارید چون در حال تولیدِ اتلاف اضافه تولید هستید. در واقع، با اضافه تولید شما دارید برای چیزی هزینه‌ می‌کنید که شاید مجبور شوید تا مدت‌ها آن را نگه‌دارید. علاوه بر آن، موجودی‌های بیشتری تولید کرده‌اید و پول بیشتری را از دست داده‌اید.

در دیدگاه کلاسیکِ تفکر ناب، اضافه تولید بدترین نوعِ اتلاف در بین اتلاف‌های هفت‌گانه است چون به خودیِ خود باعث ایجاد سایر اتلاف‌ها می‌شود. برای مثال موجودی‌ها، هزینه‌های انبارداری، نقل و انتقال و عیوب احتمالی در حین جابه جایی بیشتر می‌شود و چون مدتی قبل تولید شده‌اند اگر معیوب باشد وقتی متوجه آن می‌شوید که دیگر خیلی دیر است چون حالا حداقل یک دسته بزرگ محصول یا قطعه معیوب تولید کرده‌اید. بنابراین، تا می‌توانید از اضافه تولید پرهیز کنید.

و 17 اتلاف دیگر

همان‌طور که اشاره شد به جز اتلاف‌های هفت‌گانه کلاسیک، انواع دیگری از اتلاف هم وجود دارند.
ایده حذف اتلاف مفهومی است که درک آن بسیار آسان است. به همین دلیل به مرور متفکران ناب توانسته‌اند اشکال دیگری از آن را شناسایی و به اتلاف‌های هفت‌گانه‌ی کلاسیک اضافه کنند. من شخصا با طبقه‌بندی اتلاف‌های هفت‌گانه موافق هستم چون به تجربه متوجه شده‌ام که معمولا اندازه‌گیری این اتلاف‌های جدید خیلی سخت و تفکیک آن‌ها از هم کاری بسیار پیچیده است. حتی به نظرم این سطح از طبقه‌بندی خودش نوعی اتلاف است! برای مثال اتلاف‌هایی که در شش سیگما از آن نام برده می‌شود یا طبقه‌بندی 16 اتلاف در نگه‌داری و تعمیرات و … . در هر صورت، خودتان بررسی کنید که آیا 17 اتلافی که در ادامه فهرست‌ شده است برای شما کاربرد دارند یا خیر.

1. فضای اضافه یک اتلاف است: در بسیاری از شرکت‌ها ساختار سلسه مراتبی ایجاب می‌کند که کارکنان در اتاق‌های جدا و طبقه‌های مجزا باشند که خود به خود باعث ایجاد یک چرخه معیوب می‌شود: فضاهای جداگانه خود به خود باعث اضافه تولید می‌شوند و برای نگه‌داشتن اضافه تولید به فضاهای بیشتری نیاز خواهید داشت.
2. تولید محصول یا ارائه خدمتی که مطابق با مشخصات و نیاز مشتری نیست.
3. خلاقیت و پتانسیل استفاده‌نشدۀ نیروی‌کار: این، یکی از متداول‌ترین اشکال اتلاف در سازمان‌ها است. ولی به نظر من مسئله این است که این اتلاف را چطور می‌شود اندازه‌گیری کرد؟ اتلاف‌هایی که در بالا گفتم همگی از طریق تعریف شاخص‌های معین قابل اندازه‌گیری هستند. اما برای اندازه‌گیری خلاقیت نیروی کار چه شاخص‌هایی می‌توان تعریف کرد؟ این موضوع واقعا جای فکر دارد چون تویوتا توانسته به خوبی از خلاقیت نیروی کارش استفاده کند.
4. سردرگمی: این هم اتلافی است که قابل اندازه‌گیری نیست و به نظر من خودش به تنهایی یک اتلاف نیست بلکه نتیجۀ اتلاف‌هایی مثل انتظار اپراتور، جابه‌جایی و حرکت اضافی اپراتور و همچنین نداشتن کار استاندارد است.
5. محیط کاری ناایمن: ایمنی پایین همیشه دردسرساز است هرچند که از اشکال موری است ولی می‌توان به طور مجزا هم به آن پرداخت.
6. فرصت‌های تلف‌شده: که البته به تنهایی قابل اندازه‌گیری نیستند.
7. زمان‌های تلف‌شده در جلسات
8. وقت تلف شده مُد: تکنیک‌ها و روش‌هایی مُد شده و با اشتیاق و انگیزه زیاد پیگیری می‌شوند و بعد از مدت کوتاهی محبوبیت‌شان را از دست می‌دهند و کنار گذاشته می‌شوند. این هم جزو اتلاف‌هایی است که قابل اندازه‌گیری نیست.
9. بهینه‌سازی زیاده از حد: لازم نیست هر چیزی را که به دست‌تان می‌رسد بهینه کنید! بهینه کردن تا جایی خوب است که اتلاف‌ها را کم کند نه خودش منبع تولید اتلاف شود و سرمایه سازمان را تلف کند.
10. درس نگرفتن از تجربه‌های قبلی
11. خرابی تجهیزات: که باعث ایجاد اتلاف‌هایی مثل انتظار، حرکت اضافی، عیوب، ضایعات و دوباره‌کاری می‌شود.
12. زمان‌های‌ تبدیل‌ طولانی
13. زیان‌های عمده در TPM: توقفات برنامه‌ریزی شده، توقفات موقتیِ کوتاه مدت، خرابی‌های کلی و جزئی، پایین بودن سرعت کار، زمان‌ راه‌اندازی و تنظیم مجدد، ضایعات یا دوباره‌کاری، خرابی قطعات دستگاه، ابزار یا قالب. هر یک از این موارد را می‌توان به عنوان یک اتلاف‌ جداگانه در نظر گرفت و از طریق OEE محاسبه کرد.
14. زیان‌های مدیریت: شامل تصمیم‌های مدیریتی اشتباه مثل تامین نشدن به موقع مواد اولیه، روش‌های تولید دسته‌ای و ایجاد اضافه تولید، بی‌توجهی و عدم حساسیت به دستورالعمل‌ها و رویه‌های کاری و خرابی تجهیزات است.
15. لی‌اوت نامناسب خط تولید: که نشان‌دهندۀ طراحی و چیدمان نادرست خطوط تولیدی است.
16. لجستیک نامناسب: وقتی خط تولید به دلیل تخلیه مواد یا ارسال محصول نهایی متوقف می‌شود.
17. هدر رفت انرژی

نتیجه‌گیری

به طور کلی توانایی شناسایی اتلاف و امکان کاهش آن برای هر سازمانی یک مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبا ایجاد می‌کند. بهترین روش شناسایی اتلاف، رفتن به گمبا و مشاهدۀ عملیات از نزدیک است که به آن Waste walk هم می‌گویند. در مسیر بهبود، شناسایی اتلاف، اولین و البته ساده‌ترین گام است. مثلا دیدن انتظار اپراتور به دلیل توقف خط در اثر نرسیدن مواد اولیه راحت است اما حذف آن کاری بسیار دشوار است. دیدن و شناسایی اتلاف‌ها نیاز به مدیریت دارد. مراقب باشید در لیست بلند بالای اتلاف‌ها گُم نشوید. یک راه‌حل ساده این است که در چارچوب همان هفت اتلاف کلاسیک فکر و عمل کنید.

هم‌زمان که به دنبال یافتن موداها هستید از موری و مورا هم غافل نشوید چون تاثیر منفی قابل‌توجهی بر سیستم‌های کاری می‌گذارند هم در سیستم‌های تولیدی و هم خدماتی. حالا که با انواع اتلاف آشنا شدید، وقت آن است که از پشت میزتان بلند شوید، اتلاف‌ها را شناسایی کرده و آن‌ها را کاهش دهید تا بتوانید کسب و کاری را که در آن فعالیت دارید از نو سازمان‌دهی کنید و به تعالی برسانید.