مدیریت جریان ارزش

اکنون و پس از تعطیلات تابستان، بهترین زمان است که نگاهی دوباره به برنامه‌های ناب خود بیاندازید:

1. آیا این برنامه‌ها توسط افراد مناسبی رهبری می‌شوند؟
2. و آيا پتانسیل‌های حقیقی ناب را در سازمان و سرتاسر جریان ارزش متحقق می‌کنند؟

هنوز هم ابهامات زیادی در مورد مسئولیت‌های مدیر جریان ارزش و دامنه وظایف‌اش وجود دارد.

بیش‌تر سازمان‌ها معتقدند ناب‌سازی گِمبا یا واحدهای دفتری از مسئولیت‌های مدیر همان واحد است. برای مثال ناب کردن خط تولید بر عهده مدیر تولید و ناب شدن واحد مالی بر عهده مدیر مالی است. ولی این درست نیست، در پیاده‌سازی ناب، مدیران همه واحدها به پشتیبانی دفتر پیشبرد ناب نیاز دارند؛ چون برای تثبیت تغییرات ناب، قبل از هر چیز تفکر مدیران واحدها باید تغییر کند، از تغییر تفکر درباره نحوه تعامل با پرسنل گرفته تا یک تغییر کوچک در لی‌اوت دفتر کار.

یک محصول تا به دست مشتری برسد در طول جریان ارزش، از واحدهای مختلفی می‌گذرد. اما همچنان به ندرت می‌توان یک مدیر جریان ارزش پیدا کرد که بتواند سرتاسر یک جریان ارزش را ممیزی و مدیریت کند. یعنی بتواند از مجموعه فعالیت‌هایی که به طور جداگانه و در واحدهای جداگانه مدیریت می‌شوند فراتر برود یا کسی را یافت که مسئول تثبیت و بهبود حرکت ارزش باشد. و همه می‌دانیم اگر مسئولی وجود نداشته باشد، تغییرات واقعی هم ایجاد نمی‌شود.

مدیر جریان کیست و چه وظایفی دارد؟

مدیر جریان ارزش کسی است که مدیریت پروژه نسل جدیدی از یک محصول را برعهده دارد. در تویوتا این مسئولیت بر عهده مهندس ارشد است. او مسئول موفقیت خانواده محصول خود و چند نسل از تولید بعدی آن است. او مسئول گزارش‌دهی به مدیریت ارشد است. جالب است بدانید کارکنان بسیار کمی هستند که مستقیماً به مدیر جریان ارزش گزارش می‌دهند. اکثر کارکنان به سرپرست یا رئیس خود گزارش می‌دهند و آن‌ها هم به مدیر واحد گزارش می‌دهند. به همین دلیل، مهندس ارشد باید این توانایی را داشته باشد که مسائل را به درستی به مدیران واحدها، از جمله واحدهای بازاریابی، تامین و تدارکات، تولید و … تفهیم کند و منابع لازم را برای تکوین و تولید محصول طراحی شده تأمین نماید.

میزان تغییرات طراحی هرقدر هم بنیادین باشند، وظیفه اصلی تکوين محصول، مدیریت یک نمونه جدید از طریق یک سیستم تکوین محصول موجود است. نمونه عملی یک تغییر بنیادین در طراحی وقتی است که تویوتا می‌خواهد یک خط محصول کاملاً جدید طراحی کند مانند خودروی لکسوس، یا اولین موتور هیبریدی یا یک ماشین ارزان قیمت برای کشورهای در حال توسعه. در اینجا است که شما شاهد فعالیت‌های طراحی وسیع‌تری برای یک ماشین جدید و یک سیستم کامل تولید برای ساخت آن هستید (برای چندین نسل محصول در چند دهه). این طراحی مجدد شامل زنجیره تأمین تا مرحله مواد اولیه نیز می‌شود، زنجیره تأمینی که گاه تا 26 عملیات متفاوت نیز می‌رسد. برای همین متعجب می‌شوم وقتی می‌بینم بسیاری از سازمان‌ها هنوز مسئولیت طراحی زنجیره تأمین را جزئی از جریان ارزش محصول در نظر نمی‌گیرند.

وقتی می‌خواهیم جریان ارزشی ایجاد کنیم که برای اولین بار از واحدهای مختلف عبور می‌کند، به یک رهبر جریان ارزش نیاز داریم. این رهبر هم مانند مهندس ارشد به گزارش مستقیم تعداد زیادی از کارکنان نیاز ندارد. وظیفه‌یِ او توجیه مدیران تمامی واحدهای درگیر و هم‌زمان گزارش به مدیر ارشد است. برای پیاده‌سازی تغییرات بنیادین، او باید بتواند حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد را جلب کند.

پرسش بعدی این است: مدیر جریان ارزش چطور می‌خواهد سیستم را بهبود ‌دهد و چگونه واحدهای جدا از هم را در طول جریان ارزش به هم نزدیک و متصل می‌کند؟ ( به جز حرکت فیزیکی که در فرآيند طراحی می‌شود، حرکت اطلاعات هم باید طراحی شود).

پاسخ: مدیر جریان‌های ارزش موجود، مسئول برنامه‌ریزی ناب و زمان‌بندی تولید است مانند واحد کنترل تولید و واحد لجستیک در تویوتا که هر تغییری در آن‌ها باید با توافق دفتر پیشبرد ناب انجام شود. به عنوان مثال، با این‌که عملکرد سیستم کششی و هموارسازی برای تویوتا امری حیاتی است اما هنوز هم به جای تمرکز بر مدیریت سیستم به این توجه می‌کنند که در این سیستم جریان فیزیکی مواد به درستی کار می‌کند.

مدیر جریان ارزش موجود با هموار کردن حرکت سفارشات دریافتی از مشتری آغاز می شود، نه با تشدید علائم تقاضای رسیده از فرآيند سرعت ساز. این هموارسازی متضمن تعیین فرآيند سرعت ساز در هر دو سیستم تولید محصول در سیستم کشش جایگزینی و سیستم تولید ساخت بر اساس سفارش در سیستم کشش مستقیم است. این به معنای صدور متوالی دستور تولید مقادیر کمی از محصول است برای استقرار یک ریتم یکنواخت در طول جریان ارزش به نحوی که محصولات به سرعت حرکت کرده و فعالیت‌ها تا حد ممکن به میزان و الگوی تقاضا نزدیک شوند.

هر کجا که در فعالیت‌های ناب یک اتصال ضعیف وجود داشته باشد امکان ایجاد تشدید و ارسال نوسان در حرکت اطلاعات به سمت بالای جریان ارزش وجود دارد. تا زمانی که این نقطه ضعف مورد توجه قرار نگیرد نمی‌توانیم ثباتی را به وجود آوریم که حرکت واقعی محصول را ممکن سازد. شاید وقت آن رسیده باشد که نگاه تازه‌ای به رهبری فعالیت‌های طراحی مجدد جریان ارزش خود بیاندازیم. همچنین، نگاهی تازه بیاندازیم به این‌که واحد برنامه‌ریزی و زمان‌بندی شما چگونه می‌تواند جریان ارزش را بر یک اساس ثابت مدیریت کند.

دانیل تی جونز/ ترجمه فرح رادنژاد

برگرفته از موسسه Lean Enterprise