نمونه موردی گمبا واک: یک شرکت کِیتِرینگ

کارگاه‌ آموزشی حل‌مسئله ناب عملیاتی، کارگاه‌هایی سخت اما پر هیجان هم برای ما به عنوان مربی و هم برای حاضران است. در این کارگاه‌ ما تئوری صِرف آموزش نمی‌دهیم بلکه پس از شرح هر بخش از گزارش A3 از حاضران می‌خواهیم که دستِ کم در مورد یک مشکلِ (و گاهی چند مشکلِ) شرکت خود، آن بخش گزارش A3 را برای خودشان بنویسند. و بعد ما به آن‌ها کمک می‌کنیم اِشکالات کارشان را بنویسند و در نهایت، یک A3 هر چند اولیه اما قابل اتکا در مورد یک مشکل یا چند مشکل شرکت در دست داریم.

این بار به یکی از شرکت‌های کِیتِرینگ در اِشل بزرگ (تامین‌کننده غذای بیرون‌بَر به شرکت‌های بزرگ و کوچک و رستوران‌ها) رفتیم. کار را از صبح ساعت هشت شروع کردیم و فکر کنم تا پنج بعد از ظهر در کنار یک تیم سی نفره کار را پیش بردیم. تیم‌هایی که در کلاس داشتیم هر یک روی یک مشکل متمرکز شدند و طی کارگاه، A3 های خود را تکمیل می‌کردند اما ما بعد از گِمباواک، روی یک مشکل متمرکز شدیم: سرد بودن تعدادی از غذاهای رسیده به مشتریان.

در آغاز همه فکر می‌کردیم این یک مشکل ساده است و خیلی ساده برطرف شدنی است: مشکل از مخازن نگهدارنده غذاها در داخل ماشین‌های حمل است و فقط باید آن‌ها را تعویض یا تعمیر کرد. همه این مشکل را به عنوان مشکلی که به طور جمعی روی آن کار شود انتخاب کردند چون فکر می‌کردند نیازی به نقشه‌برداری جریان ارزش ندارد و تکلیف از قبل معلوم است و فقط باید راه‌حل را در یک A3 بنویسیم. وقتی مشکل چیست را نوشتیم معلوم شد ابعاد خودِ مشکل خیلی وسیع است و می‌تواند شرکت را در آینده دچار مشکل کند. پس تعمیر نگهدارنده‌های موجود یا خرید نگهدارنده‌های جدید باید سریعا در دستور کار قرار گیرد.

اما وقتی سراغ ریشه‌ها رفتیم همه دریافتند که موضوع به مشکلات کل جریان ارزش برمی‌گردد: از شروع پخت غذا تا بسته‌بندی، تا نگهداری آن‌ها قبل از ارسال و البته طی فرآیند ارسال با ماشین‌های حمل. مشکل فقط مربوط به جریان فیزیکی حرکت مواد نمی‌شد بلکه به حرکت اطلاعات و سیستم برنامه‌ریزی و کنترل تولید هم مربوط بود. در نهایت بر همگان معلوم شد برای حل چنین مشکل به ظاهر کوچکی نیازمند تغییراتی اساسی در کل سیستم است و ترسیم نقشه جریان ارزش از همان اول یک ضرورت محسوب می‌شد.

این شرکت باید چه اقداماتی انجام دهند:

1- آن‌ها باید به جای پریدن سریع به راه‌حل، نوشتن گزارش‌های A3 را در دستور کار خود قرار دهند. راه‌حل‌های فوری فقط هزینه‌ها را افزایش می‌دهند و چون نمی‌توانند ریشه مشکل را بر طرف کنند نتیجه‌ای جز بزرگ‌تر شدن و پیچیده‌تر شدن آن نخواهند داشت.

2- باید دیوارهای بین واحدی را بردارند و به جای نگاه فرآیندی به نگاه جریان ارزشی برسند و برای این کار باید در کنار نوشتن گزارش‌های A3 نقشه‌های جریان ارزش را هم بکشند.

3- قبل از آن که به فکر توسعۀ هرچه بیش‌تر باشند که اکنون به راحتی امکان آن را دارند به تثبیت و بهبود وضع موجود اهتمام ورزند.

و این‌ها نکاتی است که مورد توجه شما هم باید قرار گیرند:

1- تصمیمات فوری و عجولانه را کنار بگذارید و با تدوین گزارش‌های A3 به خود فرصت دهید که درباره مشکلات به اندازه کافی فکر کنید و اقدامات اصلاحی‌ای را تعریف کنید که می‌توانند به جای مشکل‌، ریشه مشکل را برطرف کنند.

2- نگاه نقطه‌ای، واحدی و فرآیندی شما را به هیچ نتیجه پایدار و اثربخشی نمی‌رساند. شاید مشکلات، خود را فقط در یک ماشین یا یک فرآیند نشان دهند اما اگر خوب کندوکاو کنید در خواهید یافت که آن‌ها ریشه در کل سیستم دارند و باید کایزن‌های فرآیندی، حرکتی و سیستمی را در کنار هم انجام دهید تا بتوانید به راه‌حلی به راستی نتیجه‌بخش برسید.

3- اگر می‌خواهید دیوارهای بین واحدی را بردارید، اگر می‌خواهید نگاه جریان ارزشی را در شرکت خود به یک فرهنگ مبدل کنید، اگر می‌خواهید به جای حل مقطعی مشکل آن را برای همیشه حل کنید، نقشه‌برداری جریان ارزش را یاد بگیرید و به ترسیم آن متعهد باشید. بارها از من می‌پرسند که این مشکل که خیلی ساده و واضح است و چه نیازی به ترسیم نقشه جریان ارزش است؟ و من فقط می‌گویم نقشه جریان ارزش وضع موجود را بکشید تا بدانید مشکل به نظر ساده است و فقط ناشی از عملکرد غلط یک فرآیند یا واحد یا فرد یا یک ماشین است. و وقتی که بالاخره قانع می‌شوند و نقشه وضع موجود را ترسیم می‌کنند آن وقت متوجه می‌شوند که چه قدر ترسیم نقشه جریان ارزش مهم است.

من در میان اساتید غربی هم کسانی را دیده‌ام که به ترسیم نقشه جریان ارزش اعتقادی ندارند. اما طی گفتگو با همان‌ها متوجه شدم آن‌ها اصلا هیچ وقت در عمل و برای حل هیچ مشکلی تلاش نکرده‌اند یک نقشه جریان ارزش بکشند. من می‌دانم که حرف زدن درباره مشکلات و ساعت‌ها نشستن و حرف زدن درباره موضوعات مختلف خیلی راحت‌تر از نوشتن گزارش A3 و ترسیم نقشه جریان ارزش است.

اما واقعا بگویید کدامیک از این جلسات بی‌پایان برای شرکت شما نتیجه‌ای واقعی در برداشته‌اند. هیچ فکر کرده‌اید چرا مشکلات شما هیچ وقت حل نمی‌شوند و فقط دارند بزرگ‌تر و بزرگ‌تر می‌شوند؟ پاسخ فقط در یک چیز است: چون شما به فکر کردن بر روی کاغذ اعتقادی ندارید، چون حرف زدن و حرف زدن و فقط حرف زدن آسان‌تر از فکر کردن بر روی کاغذ است. ولی از خود بپرسید آیا وقت آن نرسیده است به جای حرف زدن‌ در جلسات بی‌پایان، به فکر کردن بر روی کاغذ آن هم به کمک یک تیم متعهد بپردازید؟ اگر هنوز به این نتیجه نرسیده‌اید پس به نشستن در جلسات خود ادامه دهید، اما اگر به این نتیجه رسیده‌اید پس ابزارهای کمکی و نحوه استفاده از آن‌ها را یاد بگیرید و نسبت به استفاده از آن‌ها متعهد باشید.

تجربۀ این نمونۀ موردی فقط یک پیام دارد: یک مشکل، ناشی از عملکرد کل سیستم است و برای حل آن باید کل ریشه‌ها را در کل سیستم اصلاح کرد و برای این کار باید حتما از اصول تفکر ناب، از تفکر A3 و از نقشه‌برداری جریان ارزش استفاده کرد. سی سال کار عملیاتی به من این را ثابت کرده است و بدانید که آزموده را آزمودن خطاست. فکر کردن شفاهی را به فکر کردن بر روی کاغذ مبدل کنید و نگاه فرآیندی را به نگاه جریان ارزشی! و به این سخن مولانا هم دقت داشته باشید:

فکر، آن باشد که بُگشاید رَهی | راه، آن باشد که پیش آید شَهی

شاه، آن باشد که از خود شَه بود | نه به مخزن‌ها و لشکر شه شود

به امید ایرانی ناب
سرشار از ارزش و تهی از اتلاف
کاظم موتابیان