آموزش دیدن

کارگاه نقشه‌برداری جریان ارزش برای آفرینش ارزش و حذف اتلاف

بسیاری از سازمان‌ها و کارخانه‌ها پس از آشنایی اولیه با مفاهیمِ بهبود مستمر، سراسیمه به سمت اجرای کایزن‌های ضربتی و مقطعی هجوم می‌برند تا اتلاف‌ها را حذف کنند. آن‌ها ممکن است در یک ایستگاه کاری خاص به موفقیت‌های چشمگیری دست یابند و زمانِ انجام یک فرآیند را به شدت کاهش دهند، اما در نهایت با کمال تعجب مشاهده می‌کنند که این بهبودهای نقطه‌ای، هیچ تأثیر مثبتی بر سودآوری کل شرکت، کاهش زمان تحویل به مشتری یا کیفیت نهایی نداشته است. دلیل این شکستِ تلخ آن است که این سازمان‌ها درگیرِ «جزیره‌های ارزش» شده‌اند؛ آن‌ها یک فرآیند را بهینه‌سازی می‌کنند، اما محصول پس از خروج از آن ایستگاه، مجدداً در اقیانوسی از موجودی‌ها، صف‌های انتظار و فرآیندهای پراتلافِ دیگر غرق می‌شود.

کتاب «آموزش دیدن» (Learning to See) نوشته‌ی مایک رادر و جان شوک (با ترجمه آزاده رادنژاد و کاظم موتابیان)، همان حلقه‌ی مفقوده‌ای است که تلاش‌های پراکنده‌ی شما را به یک استراتژیِ منسجم و پیروزمندانه تبدیل می‌کند. این اثرِ بی‌نظیر، ابزاری قدرتمند به نام «نقشه‌برداری جریان ارزش» (Value Stream Mapping) را به شکلی کاملاً عملی و گام‌به‌گام آموزش می‌دهد. نویسندگان به شما می‌آموزند که چگونه با در دست داشتن یک مداد، یک پاک‌کن و یک زمان‌سنج، به کف کارگاه بروید و مسیرِ واقعی حرکتِ محصول را از لحظه‌ی دریافت مواد اولیه تا رسیدن به دست مشتری، روی یک کاغذ A3 ترسیم کنید.

بزرگترین نقطه قوت این کتاب، پیوند دادنِ «حرکت مواد» با «حرکت اطلاعات» است. شما در این کتاب می‌بینید که چگونه سیستم‌های پیچیده‌ی برنامه‌ریزی کامپیوتری (مانند MRP)، با ارسال دستوراتِ تولیدِ جداگانه به هر فرآیند، باعث ایجاد سیستمِ «رانشی» (Push) و اضافه‌تولیدِ وحشتناکی می‌شوند. این کتاب به شما می‌آموزد که چگونه با طراحی یک «نقشه وضع آینده»، فرآیندهای خود را از طریق جریانِ پیوسته و یا سیستم‌های کششیِ سوپرمارکتی به یکدیگر متصل کنید، تا هر ایستگاه کاری، تنها چیزی را بسازد که ایستگاه بعدی در همان لحظه به آن نیاز دارد.

اگر به عنوان یک مدیر، مهندس یا عامل تغییر، از برنامه‌های بهبودی که روی کاغذ می‌مانند خسته شده‌اید، این کتابِ کارگاهی دقیقاً برای شما نوشته شده است. «آموزش دیدن» از تئوری‌پردازی‌های انتزاعی عبور کرده و با بررسیِ موشکافانه‌ی یک مطالعه موردی (شرکت آکمی)، به شما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان زمانِ انتظارِ تولید را از چندین هفته به چند روز یا چند ساعت کاهش داد. این کتاب به شما جسارت می‌دهد تا مرزهای دپارتمانی را در هم بشکنید، یک «مدیر جریان ارزش» برای کل مسیرِ محصول تعیین کنید و سازمانی بسازید که با ریتمِ دقیقِ تقاضای مشتری می‌تپد.

بیشتر ❯بستن ✕

۸۵۰,۰۰۰ تومان

درباره کتاب آموزش دیدن

نگاه کلی به کتاب
کتاب «آموزش دیدن: نقشه‌برداری جریان ارزش برای آفرینش ارزش و حذف اتلاف» یک راهنمای عملیاتی و مرجعِ جهانی برای طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌های ناب است. مایک رادر و جان شوک (با مقدمه‌ای از جیمز ووماک و دان جونز) در این کتاب، ابزار نقشه‌برداری را از یک تکنیکِ مبهم که تنها در اختیار متخصصان تویوتا بود، به یک متدولوژیِ ساختاریافته و قابل‌فهم برای تمام صنایع تبدیل کرده‌اند. کتاب حول یک محور اصلی می‌چرخد: برای ناب شدن، ابتدا باید بتوانید «ارزش» و «اتلاف» را در کلیتِ آن ببینید. نویسندگان با استفاده از مثال «صنایع آکمی»، فرآیند ترسیم «نقشه وضع موجود» (شناسایی بیماری)، طراحی «نقشه وضع آینده» (تجویز درمان بر اساس اصول ناب) و تدوین «برنامه اجرایی» را به صورت کاملاً تصویری و کاربردی آموزش می‌دهند.

پایانِ توهمِ کارایی با افشایِ تضادِ «زمان پردازش» و «زمان انتظار»
یکی از تکان‌دهنده‌ترین مفاهیمی که با رسمِ نقشه وضع موجود در این کتاب آشکار می‌شود، اختلافِ فاحشِ میان زمانِ واقعیِ کار روی یک محصول و زمانی است که آن محصول در کارخانه سپری می‌کند. در مثالِ شرکت آکمی، کتاب نشان می‌دهد که کل «زمان ارزش‌آفرینی» (زمان پردازشِ واقعی قطعه در دستگاه‌ها) تنها ۱۸۸ ثانیه است، اما «زمان انتظار تولید» (مدت زمانی که قطعه در صف‌ها و انبارها خاک می‌خورد) ۲۳.۶ روز است! این افشاگریِ بی‌رحمانه ثابت می‌کند که تمرکزِ مدیران بر سریع‌تر کردنِ دستگاه‌ها یا فشار آوردن به کارگران، یک خطای استراتژیک است؛ چرا که مشکلِ اصلی در زمانِ پردازش نیست، بلکه در جریانِ گسسته‌ی مواد، تولیدِ دسته‌ای و فقدانِ حرکتِ پیوسته است.

یک آموزش کاربردی از کتاب: رهایی از تولیدِ رانشی با استقرار «سیستم کشش سوپرمارکتی»
کتاب به صراحت بیان می‌کند که در حالت ایده‌آل، باید تمام ماشین‌آلات را کنار هم قرار داد تا محصول در یک «حرکت پیوسته» تولید شود. اما در دنیای واقعی، برخی فرآیندها (مانند دستگاه‌های پرسِ بزرگ که زمان تبدیلِ طولانی دارند یا فرآیندهایی که باید به چندین خطِ مختلف سرویس دهند) نمی‌توانند در یک جریان پیوسته قرار بگیرند. در این نقاطِ گسستگی، سیستم‌های سنتی از زمان‌بندی‌های کامپیوتری استفاده می‌کنند تا دستگاه را وادار به تولید و «رانش» محصول به ایستگاه بعدی کنند که به اضافه‌تولید می‌انجامد.
تکنیک اجرایی کتاب: برای اتصالِ این فرآیندهای نامتصل، باید یک «سوپرمارکت» مستقر کنید.
۱. در انتهای فرآیندِ تأمین‌کننده (مثلاً دستگاه پرس)، یک فضای مشخص (سوپرمارکت) برای نگهداریِ مقدارِ کنترل‌شده‌ای از قطعات ایجاد کنید.
۲. فرآیندِ مشتری (ایستگاه بعدی)، تنها زمانی که به قطعه نیاز دارد، به سوپرمارکت مراجعه کرده و دقیقاً به همان مقداری که نیاز دارد، قطعه را برداشت می‌کند.
۳. این برداشت، باعث ارسالِ یک سیگنالِ دیداری (کانبانِ تولید) به دستگاه پرس می‌شود.
۴. دستگاه پرس (تأمین‌کننده) فقط و فقط به اندازه‌ی قطعاتی که از سوپرمارکت برداشته شده است، تولید می‌کند تا جای خالیِ آن‌ها را پُر کند.
این تکنیکِ درخشان، تولیدِ بر اساسِ پیش‌بینی‌های غلط را متوقف کرده و نبضِ تولید را دقیقاً با تقاضای واقعی تنظیم می‌کند.

این کتاب برای چه کسانی است؟
مدیران جریان ارزش و رهبران سازمان: برای درکِ اهمیتِ نگاهِ فرابخشی (Cross-functional) و یادگیریِ اینکه چگونه باید یک فردِ مسئول را برای هدایتِ کل مسیرِ حرکتِ یک خانواده محصول (از سفارش تا تحویل) منصوب کنند.
مهندسان صنایع، مدیران کارخانه و سرپرستان تولید: به عنوان اصلی‌ترین دستورالعملِ کاری برای رفتن به کف کارگاه (گِمبا)، محاسبه زمان تَکْت (Takt Time)، استقرار مسیرهای FIFO و طراحیِ فرآیند سرعت‌ساز (Pacemaker).
عاملان تغییر و مشاوران مدیریت: برای جلوگیری از اجرایِ بی‌هدفِ تکنیک‌های ناب و داشتنِ یک متدولوژیِ اثبات‌شده جهتِ ترسیم وضعیت آینده و تدوینِ برنامه اجراییِ گام‌به‌گام.

چه کسانی نباید این کتاب را بخوانند؟
اگر مدیری هستید که علاقه‌ای به حضور در کفِ کارخانه ندارید و ترجیح می‌دهید بهبودها را از پشت میز و از طریق نرم‌افزارهای شبیه‌ساز کامپیوتری هدایت کنید، اگر حاضر نیستید برای درکِ جریانِ واقعیِ کار، یک مداد و کاغذ به دست بگیرید و مسیرِ محصول را شخصاً قدم بزنید، و اگر تصور می‌کنید می‌توان با حفظِ مرزهای سخت‌گیرانه‌ی دپارتمانی به بهره‌وری رسید، این کتابِ کاملاً کارگاهی و میدانی، برای شما خسته‌کننده و غیرقابل‌تحمل خواهد بود!