آیا استیو جابز ناب بود؟

مقاله زیر با عنوان «آیا استيو جابز ناب بود؟» توسط جان شوک، مدير لين اینترپرايز ( معتبرترين منبع دانش ناب در جهان) و نویسنده کتاب آموزش دیدن نوشته شده است. در اين نوشته، جان شوک با مقایسه جابز، فورد و روش تویوتا به بررسی جنبه های مختلف شیوه های مدیریت استیو جابز پرداخته و این پرسش را مطرح ساخته است که آیا شیوه مدیریت جابز ناب بوده است یا نه؟ اهمیت این پرسش برای ناب اندیشان از آن رو است که بتوانند با درس گرفتن از جنبه های ناب مدیریت جابز و نقد جنبه های غیر ناب آن ، از شیوه مدیریت او الگوبرداری کنند.

“درباره اپل زیاد نمی‌دانم. تنهایی گمبایی که از اپل دیده‌ام، تعداد زیاد فروشگاه‌های آن ( که نمی‌دانم  ناب هستند یا نه ولی می‌دانم که در حل مشکلات مشتریان خیلی جلو رفته‌اند) و چند تأمین‌کننده آن‌ها در آسیای شرقی است (که البته از ناب دوراند). از بعد از درگذشت آقای جابز، بین او و مخترعان و صنعت ورزان نامدار مقایسه‌های بسیاری صورت گرفته است. و از همه بیشتر آقای جابز با توماس ادیسون و هنری فورد مقایسه شده است. مقایسه جابز با ادیسون چندان مقایسه به جایی نیست چون ادیسون در درجه اول یک مخترع بود و در درجه دوم کسی بود که علاقه یا مهارت چندانی نداشت که روی ارتباط میان اختراعاتش و تجاری شدن آنها کار کند.

اما در مورد جابز و فورد، اگر چه هر این دو بزرگوار به عنوان مخترع شناخته شده‌اند، باید گفت رمز موفقیت جابز و فورد این نیست که آنها چیزی شبیه به لامپ نور را اختراع کرده‌اند. فورد ایده حرکت پیوسته یا قطعات تعویض پذیر را ابداع نکرده و جابز هم کامپیوترهای شخصی (اینترفیس گرافیکی، پخش موسیقی) (موزیک پلیر) تلفن، یا کامپیوترتابلت را اختراع نکرده است. کاری که جابز انجام داده مانند هنری فورد ، قرار دادن چیزها کنار هم، چونان یک بسته کامل است. و این بسته‌ها یا پیکیج‌هایی که آن‌ها ایجاد کرده‌اند نوآورانه و فراتر از تصور بوده است.

بین فورد و جابز شباهت‌هایی آموزنده می‌توان برقرار کرد. نقش مهم فورد در تاریخ تفکر ناب به خوبی تبیین شده است. فورد نخستین کسی بود که حرکت پیوسته را در مقیاس بزرگ  ایجاد و حفظ کرد و می‌دانیم که حرکت پیوسته هدفی است که هر سیستم تولیدی می‌خواهد در عملیات خود بدان دست یابد. فورد به دلیل محصول پیشتاز خود، ثروتمندترین و مشهورترین صنعت/ مرد زمان خود شد اما آنچه که به راستی در مورد فورد دستاورد انقلابی بود، آن بود که او توانست محصول پیشتار خود را با مدل کسب و کار و فرایند تولیدی پیشتازتر همراه کند.

هر دو مرد به خاطر وجود عیوبی، شهرت منفی دارند. تحکم، ناسزا گویی، اطمینان به نفس بیش از اندازه تا حد بی‌احترامی به نظرات دیگران، و به طور خلاصه زیر پا گذاشتن همه آن اصول مهم ناب مربوط به احترام به افراد، از جمله مواردی است که در مورد هر دو گفته می‌شود.

هر دو بی وقفه بهبود را دنبال می‌کردند، البته تا جایی که در حیطه اختیار آنها بود. اما هیچکدام متعهد به کایزن روزانه‌ای که توسط تک تک افراد انجام شود، نبودند. آنها به نظرات افراد کارمند رده پایین سیستم خود ارزش نمی‌دادند چه رسد به کارگرانی که محصولات آنها را می‌ساختند.

فورد به خاطر حمایت از نیروی کارش تحسین می‌شود، مواردی از قبیل پرداخت روزی 5 دلار به آنها و تأسیس مدرسه انگلیسی و ارائه آموزش های لازم به آنها. ولی آن اقدامات اگر چه ستودنی هستند، اما عمدتاً خدمت به خود محسوب می‌شوند که البته ایرادی هم ندارد. او نیاز داشت که تعداد زیادی کارگر جذب کند که امری بی‌سابقه بود. او متوجه شده بود که پرداخت چنان دستمزد بی‌سابقه‌ای کاملاً برای وی مقدور است. این واقعیت که کارگران می‌توانستند محصولاتی را بخرند که خود تولید می‌کردند موفقیت دیگری برای او بود. و در مورد مدرسه هم این کار باعث می‌شد او بتواند مهاجران جدیدی را به کارهای موثرتر در خط مونتاژ خود استخدام کند، چون وقتی انگلیسی یاد می‌گرفتند و حتی شیوه زندگی امریکایی، شهروندان بهتری می‌شدند.

یکی از جالب ترین وجه تشابهات این دو، تفکراتشان در خصوص زنجیره تأمین است. فورد از مشهورترین توجیه کنندگان و حامیان ادغام عمودی گسترده است. در نگاه فورد، ادغام عمودی راهی برای ایجاد حرکت از ابتدا تا انتها بود. اما توجه داشته باشید که فورد هیچگاه ادغام را تا فروشندگان محصول نهایی گسترش نداد، درست مانند جابز.

جابز هم در مقایسه با رقبای دیگرش در همین صنعت، عملیات بیشتری را به صورت درون منبعی حفظ کرد. از جمله این موارد طراحی سخت افزاری، نرم افزاری، سیستم‌های عملیاتی، خدمات وب، تمهیدات مصرفی، حتی خرده فروشی را می‌توان نام برد. او بر ادغام یکپارچه عمودی اصرار داشت.

او در زمانی این رهیافت را در پیش گرفت که در صنعت خودش و صنایع دیگر، چنین رهیافتی از مد افتاد بود، چرا که نظریه پردازان دانشگاهی، مشاوران و متخصصان صنعتی همه بر برون منبعی کردن عملیات تأکید داشتند و معتقد بودند در این صورت، امکان تمرکز بر قابلیت‌های اصلی و هسته‌ای ممکن می‌‌گردد.

(جالب توجه است که کامپیوتر مکینتاش در یک تأسیسات مدرن و جدید در فرمونت کالیفرنیا تولید شد که گفته شده است در تولید آن، از ساخت و تولید به هنگام استفاده شده است. این تأسیسات از کارخانه نامی فاصله چندانی نداشت و در اوایل 1984 کار خود را شروع کرد، همان زمانی که تویوتا و جی‌ام آماده می‌شدند تا کارخانه قدیمی جی‌ام را در همان جا بازگشایی کنند.)

اگر زنجیره تأمین را به طور خاص مد نظر قرار دهیم، جابز بر خلاف هنری فورد سعی نکرد تولید قطعات را به صورت درون منبعی انجام دهد و معمولاً آنها را در خارج از شرکت انجام می‌داد و خیلی ساده از همان الگوی صنعتی کم‌ترین قیمت جهانی قطعه پیروی می‌کرد.

اما جابز از یک مدل تعدیل یافته برای ادغام عمودی استفاده کرده که خیلی هم بی‌شباهت به تویوتا نیست.

تویوتا نه مدل ادغام عمودی افراطی فورد را دنبال کرد که مبتنی بر تملک تأمین کنندگان بود و نه مدل تأمین مادولار شرکت دل و دیگران را که مبتنی بر عقد قرارداد با کسی بود که کم‌ترین قیمت را پیشنهاد می‌دهد.

انتخاب جابز همکاری نزدیک با تعداد محدودی تأمین کننده بود که می‌توانست روابط نزدیکی با آنها داشته باشد.

این رهیافت، نقطه مقابل مدل دل بود که مدل محبوب اساتید MBA و تجزیه و تحلیل کنندگان سرمایه بود. جابز در رفتار با کارگرانش، مثل فورد انگیزه ای نوع دوستانه نداشت. هدف او کنترل موقعیت بود.

در اینجا می‌توانیم اتهام غیر ناب‌ترین عملکرد را مطرح کنیم: برای جابز آشکارا احترام به نیروی کار ، به کسانی که محصولات او را در آن سوی دیگر جهان می‌ساختند، اهمیتی نداشت.

در حالی  که از نظر ساختاری، زنجیره تأمین جابز، شباهت‌های جالب توجهی به زنجیره تأمین تویوتا دارد، ولی تویوتا تلاش بسیاری کرده تا احترام به نیروی کار خود را به شکلی گسترش دهد که منجر به ایجاد تعهد کارکنان به ویژه کارگران کارخانه شود. تعهد کارگر بر تمرکز کامل روی کایزن روزانه، مورد تشویق و توقع تویوتا بود.

اما فکر برانگیز ترین شباهتی که این دو مرد دارند رهیافت آن‌ها و موفقیت آشکار آن‌ها در نوآوری محصول/ فرآیند بود. جابز مانند فورد معتقد بود که از مشتریان خود بهتر می‌داند که آنها چه می‌خواهند.

از فورد نقل می‌شود که :” اگر از مشتریانم پرسیده بودم که چه می‌خواهند می‌گفتند یک اسب سریع‌تر.”

همین طور از جابز نقل می‌شود که:” نمی‌توانی  از مشتری بپرسی چه می‌خواهد و خواسته اش را اجابت کنی. اگر اتفاقاً این کار را کردی، آنها یک چیز جدید از تو می‌خواهند.” جابز دوست داشت از قول واین گرتزکی نقل کند که “آدم نباید به سمت جایی که توپ هاکی قرار دارد نشانه برود بلکه باید به طرف جایی برود که توپ باید قرار داشته باشد.”

هر دو مرد نه بر اساس تحقیقات بازار و بازخورد مشتری که بر اساس تصوری که از کارکرد محصول خود برای مشتر ی داشتند ، تصمیم می‌گرفتند. انها به دنبال پاسخ برای  نیاز مشتری بودند نه خواست او.

اتفاقاً تویوتا نیز به طور سنتی تصمیمات مربوط به محصول را به عهده مهندسان ارشد قرار داده و کم‌تر از شرکت‌های رقیب، به تحقیقات بازار اتکا می‌کند و فاقد گروه های متمرکز روی این قضیه است .

جالب است که موفقیت چشمگیر محصولاتی که جابز، هنری فورد و مهندسان ارشد تویوتا ایجاد کرده‌اند، کم‌تر به خاطر بهره‌برداری از یک تکنولوژی پیشتاز بوده بلکه بیشتر به این دلیل بوده که آنها  برای ایجاد محصولات ساده و رام در دست مصرف کننده ( گفته شده اصطلاح user friendly از زمان مدل تی رواج پیدا کرده ) از تکنولوژی‌های نالازم صرف نظر کردند.

مدل تی فورد حتی قبل ازاینکه او بفهمد چکونه می‌تواند آن را با خط مونتاژش به شکل ارزان انبوه سازی کند، یک موفقیت تمام عیار بود. مدل تی افزون بر اینکه امکان قابلیت خرید نقل و انتقال شخصی را فراهم می‌آورد، یک ارتباط شخصی عمیق را بین وسیله نقلیه و استفاده کننده آن فراهم می‌آورد.

استیو جابز و هنری فورد مهم اند نه به دلیل اختراع فنی خاصشان . بلکه به خاطر امری بسیار مهم‌تر: آن‌ها در عصر خودشان توانستند محصول، فرآیند و حتی مدل کسب و کار خود را چنان ادغام کنند که برای مشتریانشان ، شرکت‌ها و حتی برای کل جهان امری بدیع و نوآورانه محسوب می‌شد.  این جمله معروف جابز که  ” گرسنه بمانی، احمق می‌شوی”، و هرگز راضی نشو و همیشه به دنبال سرگرمی باش، به نظر من ناب می‌رسد.

البته ناب بودن یا نبودن استیو جابز، پرسش مهمی نیست. اما اینکه ما در این باره چطور فکر می‌کنیم، نشان می‌دهد که ما ناب را چگونه تعبیر و تفسیر می‌کنیم. حالا آیا استیو جابز ناب بود؟

جان شوک / ترجمه آزاده رادنژاد

برگرفته از موسسه Lean Enterprise