سؤال: من در شرکتی کار می‌کنم که از نظر مدیران، گمباپیمایی، صرف وقت برای بازدیدهای برنامه‌ریزی شده از کارخانه، برای دیدن تابلوهای عملکرد است (در واقع آنها فراموش می‌کنند که توجه کنند و نحوه انجام کار را ببینند.)، چطور می‌توانیم این طرز فکر غلط را اصلاح کنیم؟


پاسخ: پرسش بسیار مهمی است، من هم سال‌های سال گمباپیمایی مدیران ارشدی را دیده‌ام که به بُردهایی نگاه می‌کنند که نشان می‌دهد چطور به اهداف دست یافته‌اند و همه چیز بهتر شده است. آن‌ها همیشه با حالتی استادانه سرشان را به علامت تأیید تکان می‌دهند. (البته امروزه اکثر مدیران ارشد، تماشای نمایشگرهای الکترونیک را به قدم زدن در کارخانه ترجیح می‌دهند.)


اما با یک چرخش سر می‌شود فهمید که بهبودهای توصیف شده روی بُردها یا نمایشگرها واقعاً در عمل وجود ندارد و در ادعاهای مربوط به کارآیی آن‌ها جای تردید بسیاری وجود دارد و وقتی این مدیران می‌خواهند در مورد کار (عملکرد کارخانه) نظری بدهند، معمولاً به آشغالی که روی زمین افتاده یا کسی که به نظر می‌رسد در آن لحظه کار نمی‌کند اشاره می‌کنند. مشاهداتی که با مشکلات اصلی در جریان ارزش، بی‌ارتباط هستند.
براساس تجارب مشابه بسیاری که طی سال‌ها کسب کرده‌ام، دریافته‌ام که بسیاری از مدیران دچار « ترس از گمبا» هستند. آنها از این که واقعاً به کف کارگاه بروند و کار را ببینند وحشت‌زده می‌شوند چون هیچ کس به آن‌ها آموزش نداده است که چطور باید به کار نگاه ‌کرد، آن‌ها به سؤالات اشتباه پاسخ‌های احمقانه می‌دهند چون معتقدند که نقش مدیر ارشد، صرفاً پاسخ دادن است و فقط به نتایج عملکرد توجه می‌کنند چون به عنوان مدیران مدرن فکر می‌کنند که نتایج- نه فرایندهایی که نتایج را می‌آفریند- همه آن چیزی است که واقعاً باید مدیریت شود.


پس ما باید به آنها کمک کنیم و تنها راه این است که آنها را با خود در یک “گمباپیمایی” همراه کنیم، تا به آنها نشان دهیم که گمباپیمایی واقعی چیست، در یک گمباپیمایی واقعی هدف، فهم درست جریان ارزش و مشکلات آن است، نه بررسی نتایج یا ارائه نظرات سطحی. در واقع، این یکی از اثربخش‌ترین کارهایی است که واحدهای بهبود می‌توانند انجام دهند اما هرگز، اختیار انجام چنین کاری را ندارند.


بنابراین اجازه دهید توصیه کنم که موارد زیر را آزمایش کنید:
به مدیران ارشدتان بگویید که برای یک “راه‌پیمایی اثربخش در کارخانه” ، روشی جدید و متفاوت ایجاد کرده‌اید و مایلید آنها را در چنین راه‌پیمایی‌ای با خود همراه کنید. به آنها توضیح دهید نقشه جریان ارزش چیست و چطور خوانده می‌شود. به آنها کمک کنید تا ارتباط بین کار واقعی در فرایند و نتایج آن فرایند را ببینند. به آن‌ها کمک کنید تا پرسش‌های مفیدی درباره وضع موجود و وضع آینده مطرح کنند و پس از متحقق شدن وضع آینده، دوباره آنها را برانگیزانید تا از گمبا دیدن کنند.


دوستان تویوتایی من، همیشه می‌گویند: برای اینکه بتوانید ماشین‌های خوب بسازید، اول باید اپراتورهای خوب بسازید و من این نتیجه‌گیری مهم را به این جمله اضافه می‌کنم: برای این که اپراتورها بتوانند جریان‌های ارزش ناب بیآفرینند بسیار مهم است که اول مدیران ارشد ناب بیآفرینیم.
امیدوارم برای آفرینش مدیران ارشد ناب، تلاش کنید و بی‌صبرانه مشتاقم که از نتایج پیشرفت‌هایتان در این مسیر مطلع شوم.

جیم ووماک
بر اساس سؤال یکی از حضار در وبینار 2011
ترجمه آزاده رادنژاد، مریم دربندی