آفت‌های ناب‌سازی در ایران

از سه الزام اساسی مورد نیاز برای پیاده‌سازی ناب که در مقاله « الزامات پیاده‌سازی تولید ناب» ذکر شد،  بر سر راه گسترش تولید ناب در ایران موانع بسیاری وجود دارد. گذشته از شرایط بیرونی شرکت‌ها، بخش مهمی از این موانع به رهیافت شرکت‌ها به امر ناب‌سازی باز می‌گردد. بر اساس یافته‌های ما، در بسیاری از شرکت‌ها، رهیافت درستی به ناب‌سازی وجود نداشته است. مشکلات این رهیافت‌ها، که می‌تواند آفات ناب‌سازی در ایران تلقی شود، به شرح زیر است:

1- نبود دفتر پیشبرد ناب:

دفتر پیشبرد ناب، واحدی است مستقل که مستقیما زیر نظر مدیریت کار می‌کند و وظیفه آن نظارت بر جریان ارزش تمام محصولات شرکت از مواد اولیه تا دستان مشتری است. این دفتر موظف است در اتاق جنگ (به ژاپنی اُبی‌آ) تمام مستندات پروژه‌های ناب را به طور دیداری نگه‌داری کند و جلسات ناب را برگزار کرده و زیر نظر مربی ناب و با همکاری همه مدیران و کارکنان شرکت، پروژه‌های ناب مصوب را به پیش بَرد.

بسیاری از شرکت‌هایی که تجربه همکاری با آن‌ها را داشته‌ام فقدان یا کارکرد ناکافیِ این دفتر باعث می‌شد علیرغم آموزش‌هایی که می‌دادم یا پروژه‌های بهبودی که تعیین می‌کردیم، در طول هفته که در شرکت حاضر نبودم پروژه‌های ناب، معطل بمانند یا به شکلی نادرست پیاده شوند. در واقع مشکل اصلی این است که مدیران شرکت بیش از حد درگیر کار روزمره هستند و نمی‌توانند تمام وقت به امر بهبود بپردازند و از این رو وجود این دفتر و اتاق اُبی‌آ الزامی است.

2- تمرکز بر کایزن‌های فرایندی یا نقطه‌ای

هم اکنون بسیاری از شرکت‌ها در راستای ناب شدن، بیش‌تر بر کایزن‌های فرایندی یا همان نقطه‌ای متمرکز شده‌اند، کایزن‌هایی مانند پیاده‌سازی TPM، SMED، پوکا-یوکه، شش سیگما و … .

اخیرا از شرکتی بازدید کردیم که مشاوری ژاپنی در آن‌ برنامه‌های آموزشی متعددی برگزار کرده بود و یک گروه کایزن تشکیل داده بود و کوشیده بود پاره‎‌ای از کایزن‌های فرایندی را هم پیاده کند. شرکت هم برای انجام این کایزن‌ها، مقادیر زیادی هزینه کرده بود، اما هم‌چنان سالن‌های تولید پر بود از انواع اتلاف‌هایی که می‌شد به راحتی با ایجاد حرکت پیوسته، آن‌ها را حذف کرد.

لازم به ذکر است که هدف کایزن‌های حرکتی و سیستمی ایجاد پیوند کامل در بین فرایندها و هدف کایزن‌های فرایندی ایجاد فرایند کامل است.کایزن‌های حرکتی و سیستمی شامل حرکت پیوسته، کشش و هموارسازی؛ و کایزن‌های فرایندی شامل تمام انواع کایزن‌هایی است که کمک می‌کنند یک فرایند دارای سه مشخصه آمادگی، توانمندی و بسندگی شود. (به کتاب تفکر ناب مراجعه شود.)

تمرکز بر کایزن‌های فرایندی یا تقدم آن‌‌ها باعث می‌شود بهبودهایی جزئی در پاره‌ای از موارد به دست‌آید آن هم نه به طور کامل. و البته با صرف هزینه و وقت زیاد و در بسیاری موارد هم به قیمت از دست رفتن حداقل هماهنگی موجود در فرآیندهای موجود. چنین کایزن‌هایی معمولا در دریای اتلاف‌ فرایندهای بعدی گم می‌شوند و به ندرت با نیاز مشتری منطبق هستند یا می‌شوند.

3- تکنیک‌زدگی:

حتی وقتی شرکت‌ها، کایزن‌های حرکتی را مدنظر قرار می‌دهند باز هم صرفا به یکی از انواع آن، مثلا ابزار کانبان توجه می‌کنند. مشکل این رهیافت آن است که کل را نمی‌بیند و امکانات متعدد بهبود را نادیده می‌گیرد. مثلا توجه صرف به کانبان بدون استقرار سایر جنبه‌های یک سیستم هموار کششی باعث می‌شود در عمل، محل موجودی‌ها از انبار شرکت مونتاژ به تامین‌کننده رده اول و از آن به تامین‌کننده رده دوم تا تولیدکننده مواد اولیه جابه‌جا شود.

وقتی شرکتی می‌گوید می‌خواهم سیستم کانبان را پیاده کنم یا شش سیگما را یا هر تکنیک دیگری، دچار تکنیک‌‌زدگی می‌شود. باید اول معلوم شود مشکل اصلی شرکت چیست و سپس باید نقشه‌های جریان ارزش وضع موجود همه خانواده‌های محصول ترسیم شود و بر اساس مشکلات اصلی شرکت و این نقشه‌ها فهرست کایزن‌ها و بهبودها و اولویت‌بندی آن‌ها معین شود و دست آخر به کل این عملیات به عنوان یک عملیات جامع سازمان محور توجه شود که کل سازمان را در خدمت پیاده‌سازی ناب و در یک سیستم به هم مرتبط می‌کند.

4- تجهیزات زدگی:

بسیاری از شرکت‌ها فکر می‌کنند تولید ناب و مدیریت نوین با خرید تجهیزات بسیار خودکار (فرافن) یا نرم افزارهای مختلف از جمله ERP یکی هستند. اما تولید ناب قبل از هر چیز یعنی استفاده هرچه بهتر و بیشتر از آنچه موجود است. هنوز هم در اکثر پروژه‌هایم ناگهان با خرید تجهیزات مدرنی مواجه می‌شوم که بسیار گران هستند و هزینه ثابت شرکت را بالا می‌برند، نیاز به نگهداری و تعمیرات در سطح بالا دارند (که غالبا در شرکت دانش مهندسی و توانایی آن وجود ندارد) و از همه برتر آن‌که نمی‌توانند در حرکت پیوسته کار کنند و همچنین زمان تبدیل‌شان بالا است.

به همین دلیل همواره به شرکت‌ها توصیه می‌کنم قبل از به نتیجه رسیدنِ دست کم مرحله اول پیاده‌سازی ناب از خرید تجهیزات جدید یا سیستم‌های نرم افزاری، به شدت پرهیز کنند. اما متأسفانه آفت تجهیزات زدگی در بسیاری از مواقع باعث شده مدیران حتی مدیرانی که از کمبود نقدینگی می‌‌نالند، در مقابل وسوسه خرید تجهیزات جدید مقاومت نکرده و تجهیزاتی را بخرند که پیشرفت پروژه‌های ناب را دچار مشکل کرده و کار را به ويژه برای من به عنوان مربی ناب سخت و سخت‌تر کرده است.

از قضا چند هفته پیش از یک کارخانه تولید مبلمان خانگی بازدید کردم. مدیریت شرکت از همان نخست از ایده‌های خود برای خرید انواع CNC صحبت کرد و من که وظیفه کارشناسی خود می‌دانستم به او توضیح دادم چنین تجهیزاتی چه مشکلاتی برای او و پروژه ناب او ایجاد می‌کنند. در این مورد صادقانه و صریح صحبت کردم و نتیجه آن شد که آن مدیر میان تولید ناب و خرید تجهیزات جدید، دومی را انتخاب کند. البته امیدوارم این تجهیزات مشکلاتی را که من پیش‌بینی کردم برای آن شرکت ایجاد نکند اما تجربه می‌گوید که می‌کند.

5- فقدان هماهنگی در امور پیاده‌سازی:

در حال حاضر در بسیاری از شرکت‌ها، فعالیت‌های بهبود، هم‌آهنگ و در چارچوب یک سیستم انسجام‌بخش و یک سازمان‌دهی متمرکز صورت نمی‌گیرد. برای نمونه، اخیرا با دو تیم بهبود آشنا شدیم که در یک شرکت خودروسازی، یکی به کار پیاده‌سازی تولیدناب و دیگری به کار پیاده‌سازی شش سیگما مشغول بود. اما هیچ‌یک از کار دیگری خبر نداشت و حتی ضروری هم نمی‌دانست که خبر داشته باشد.

این شیوه کار که به آن بهبود پاپ کورنی گفته می‌شود باعث می‌گردد فعالیت‌های بهبود در مقابل هم قرار گیرند، منابع شرکت به طور ناهمآهنگی به پروژه‌های مختلف تخصیص یابد و در بسیاری از مواقع، منابع لازم برای انجام تمام پروژه‌ها همزمان موجود نباشد و سرانجام شرکت در یک سردرگمی عمیق فرورفته و کار را یا به شکل صوری انجام دهد یا کاملا رها کند. اگر می‌خواهید ناب را پیاده کنید باید تمام فعالیت‌های بهبود شما در جهت و تمرکز بر روی ناب انجام شود و زیر نظر دفتر پیشبرد ناب صورت گیرد. این تنها راه است.

6- آغاز از بیرون به جای درون:

معمولا در جلسات اولیه شناسایی مشکل در شرکت‌ها آنچه به کرات می‌شنوم این است مدیران می‌گویند مشکل از ما نیست، مشکل از مشتری است یا از تامین‌کننده است. با روان‌کاوی و تحلیل عمیق چنین دلایلی به تجربه به من ثابت شد که بیش‌تر مدیران چون از ایجاد تغییرات در داخل سیستم خود ناتوان‌اند یا از چالش‌های آن می‌هراسند به سراغ مراحل پایین جریان ارزش (مشتریان) یا بالای جریان ارزش یعنی تامین‌کنندگان می‌روند و می‌کوشند سیستم ناب را در زنجیره‌ی تامین یا نحوه‌ی ارتباط با مشتری متحقق کنند. اما مشکل این رهیافت آن است که حتی اگر بتوان در زنجیره‌ی تامین‌ به بهبودی هم دست یافت، نتایج آن در سیستم پر اتلاف داخلی مستحیل و گم می‌شود.

هم‌چنین وقتی شرکتی خود در مسیر ناب شدن، گامی برنداشته است، نمی‌تواند این سیستم را به تامین‌کنندگان خود انتقال دهد چون ناب را فقط در عمل و اجرا می‌توان آموخت و فقط کسانی می‌توانند ناب را واقعاً آموزش دهند و پیاده‌ کنند که خود ناب‌سازی را در داخل شرکت خود تجربه کرده باشند. و سرانجام این‌که اصلاح نحوه‌ی ارتباط با مشتری بدون ایجاد آمادگی لازم در فرایندهای داخلی باعث ایجاد توقعاتی در مشتری می‌شود که سیستم تولید قادر به پاسخ‌گویی بدان نیست.

7- پیاده سازی به کمک صرفاً مشاوران بیرونی بدون درگیر کردن کارکنان

خیلی مواقع وقتی مدیران ارشد با من صحبت می‌کنند، می‌گویند که می‌خواهند از من دعوت کنند تا به ایشان طرح یک لی‌اوت یا طرح کلی پیاده‌سازی ناب بدهم و آن را برای ایشان اجرا کنم، در بعضی موارد که مدیران ذهن بازتری دارند تقاضا می‌کنند چند دوره آموزشی هم برای تعداد محدودی از مدیران‌ برگزار کنم. آنچه من بر آن تاکید می‌کنم حداقل تشکیل یک تیم ناب است اما و در نهایت، وقتی با این تیم هم یک جریان ارزش یا فرآیند را بررسی و کایزن‌هایی در آن انجام می‌دهیم باز هم توجهی کارکنان شرکت نمی‌شوند.

در هر حال قرار نیست من یا آن تیم بهبود ناب در فرایند کار کنیم بلکه قرار است کارکنان در آن فرایند کار کنند و از بهبودها محافظت نمایند تا همه چیز دوباره به حالت اولش باز نگردد. و من از همان آغاز تشخیص می‌دهم که چنین پروژه‌ای موفق نخواهد شد.

در واقع این کارکنان هستند که باید کاملاً در فرآیند طراحی بهبودها مشارکت داشته باشند و آن را عمیقاً بفهمند و تأثیر آن را روی بهبود کار خود بدانند و به ناب اعتماد کنند. بدون این اعتماد، مقاومت‌ها فزاینده خواهند شد و سرانجام، نتیجه‌ای جز از دست دادن نیروها یا شکست پروژه کایزن و ناب در بر نخواهد داشت.

8- بحران اعتماد:

تغییرات ناب، تغییراتی چشمگیر و اساسی هستند و اگر نتوان برای ایجاد و حفظ این تغییرات، اعتماد و علاقه کارکنان را جلب کرد، آن‌ها به شدت با آن مقابله می‌کنند. مدیرانی که فکر می‌کنند کارکنان فقط باید کار کنند و فکر کردن و راه حل‌یابی فقط کار مدیران است بیش از همه با بحران اعتماد مواجه می‌شوند. بحران اعتماد میان کارکنان و مدیریت باعث می‌شود ایشان باور نکنند که اصلا بحرانی در کار است، باور نکنند که تغییرات دست کم باعث خواهد شد که شغل های ایشان حفظ شود و یا حتی منافع ایشان تأمین گردد.

مقاومت کارکنان به وِیژه آنچه به مقاومت مدیران میانی معروف است گاه باعث می‌شود از همان نخست یا پروژه‌های بهبود ناب با کندی به پیش روند یا در نیمه راه، از ادامه باز مانند. این اتفاق را دست کم در دو سازمان معظم که موفقیت‌های ناب چشمگیری نیز در آغاز داشته‌اند، تجربه کردم.

البته پیاده‌سازی ناب با همه مشکلات و آفت‌هایی مواجه است که هر تغییر واقعی با آن مواجه خواهد شد و یادگیری روش درست پیاده‌سازی ناب در ذیل همان چیزی قرار می‌گیرد که به آن مدیریت تغییر می‌گویند.

البته مشکلات و آفت‌های دیگری هم وجود دارند که شرکت به شرکت ممکن است متفاوت باشند و این وظیفه هم مدیریت و هم مربیان ناب (سن‌سه‌ای ناب) است که این آفت‌ها را بشناسد و مانع آن شود که آن‌ها پیاده‌سازی ناب را دچار مشکل کنند یا با شکست توأم سازند.

کاظم موتابیان