اخیرا روزی را در مقام یک انسان شناس ناب، در یک شرکت بزرگ گذراندم و در جلسه ماهانه تیم رهبری، در انتهای اتاق نشستم و به مشاهده رفتار مدیران ارشد پرداختم. چند سالی می‌شد که این کار را نکرده بودم. با مشاهده رفتار مدیران ارشد دوباره متوجه کارهای نامعقولی شوم که سازمان‌ها به ویژه در شرایط دشوار انجام می‌دهند.

اولین بخش از دستورِ کارِ جلسه، مرور و بررسی پیشرفت ناب‌سازیِ شرکت بود. به سرعت متوجه نبود جزئیات قابل عمل در تعهد تیم شدم. آن‌ها می‌خواستند برای پاسخگویی به مشتریان و سهام‌داران شرکت، یک بنگاه اقتصادی ناب صددرصد جهانی ایجاد کنند. این خوب است (مهم نیست منظور از صددرصد جهانی دقیقاً چیست چون معمولاً وقتی معنی‌اش را می‌پرسم به ندرت پاسخ مفیدی دریافت می‌کنم.) اما مهم آن است که

  • چطور؟
  • چه موانع و مشکلاتی بر سر راه ناب در یک سازمان بزرگ تودرتو قرار دارد؟
  • چه اقداماتی برای رفع این موانع و مشکلات تعیین شده است؟
  • مسئولیت تحقق اقدامات بر عهده چه کسی بوده است؟

در واقع چون اهداف روشنی برای پیاده‌سازی ناب وجود نداشت، نه پیشرفتی در جهت آن‌ها حاصل شده بود و نه تعهدی وجود داشت. بخش دومِ دستور جلسه بررسی عملکرد برنامه سالانه بود، اما من تعجب نکردم وقتی دیدم با تغییر بحث از بررسی کلی چالش‌های ناب در شرکت به موضوع عملکرد هر واحد در برنامه سالانه، احساس راحتی عمیقی بر محیط غالب شد. در این بخش هم انحراف زیاد بین برنامه‌ی پیش‌بینی شده و کارهای واقعا انجام شده باعث تعجب من نشد. اما علت اصلی این انحراف چه بود؟

  1. برنامه اصلی اشتباه بود؟
  2. اقتصاد در زمان بدی سقوط کرده بود؟ (که البته همین‌طور است.)
  3. نحوه اجرای برنامه ضعیف بود؟
  4. یا هر سه مورد؟ یا دو مورد از سه مورد؟ یا … ؟

در این مورد نه مدرکی ارائه شد و نه تحلیلی صورت گرفت. در مقابل بحث به راه‌حل‌هایی‌ معطوف شد که به کمک آن‌ها بتوان در گزارشات مالی شرایط را بهتر نشان داد. بهترین راه‌حل که کم‌ترین مقاومت را به همراه داشت، کاهش کوتاه مدت هزینه‌‌ها بود مانند اخراج‌ بیشتر. علیرغم آن‌که از روند بحث نا‌امید شدم اما یک درس‌ مهم یاد گرفتم.

در دوران رکود، شرکت‌ها با شتابزدگی تلاش می‌کنند انحرافات ناشی از برنامه‌های منقضی شده و قدیمی را بر طرف کنند، به عنوان مثال شروع می‌کنند به انجام اقداماتی چون کاهش هزینه‌ها یا بهتر بگوییم قیچی کردن هزینه‌ها و حذف مشاغل، و به جای آن استفاده از منابع بیرونی در دستور کار قرار می‌گیرد. شدت این واکنشِ طبیعی اما مصیبت‌بار مدیران ارشد یک عامل تعیین موثر در عمق و مدت یک رکود است.

درس: زیان واقعی وارده بر شرکت در این جلسه آن بود که انحراف از برنامه باز هم نادیده گرفته شد یعنی علتِ بروز انحراف‌ها بررسی نشد. شناسایی علت ریشه‌ایِ انحراف‌ها ضرورت مبرمی است تا به مدد آن بتوان ستاره قطبی خود را دنبال کرد و در بلند مدت، حرکتی مداوم به سوی یک عملکرد عالی و با ثبات داشت. در حقیقت برنامه‌ریزی برای ایجاد یک محیط باثبات در سازمان همان چیزی است که مدیران ارشد باید انجام دهند و این دقیقا همان چیزی است که جلسات رهبری به خاطر آن تشکیل می‌شوند.

امیدوارم در نشست بعدی كه در جلسه مدیریت حضور دارید، چه یک مدیر ارشد باشید چه عضوی از تیم، سوالات ساده زیر را به خاطر داشته باشید ( حتی می‌توانید در ابتدای جلسه از دیگران بخواهید که به آن‌ها پاسخ دهند.)

  1. آیا همه ما واقعا فهمیده‌ایم که برای موفقیت سازمان و حل مشکلات مشتریان در طولانی مدت، چه چیزی برای سازمان مهم است؟
  2. چه کار کنیم که بتوانیم مشکلات حاد فعلی را پشت سر بگذاریم؟
  3. آیا همه اعضای تیم در مورد مشکلات اصلی که باید حل شوند اتفاق نظر دارند؟
  4. آیا موانع و علت ریشه‌ای آن‌ها را به درستی شناسایی کرده‌ایم؟
  5. آیا با خُرد کردن مشکلات و راه‌حل‌ها به پروژه‌هایِ عملیاتیِ مدت‌دار، تعهد برای پاسخ‌گویی ایجاد کرده‌ایم؟

مانع و مشکل اصلی که بر سر راه سازمان‌ها وجود دارد این است كه آیا برای حل مشکلات اصلی كه اغلب فرا واحدی هستند و معمولا گرفتار كشمكش‌های بین واحدی هستند، راه‌حلی سراغ دارند؟

اگر بتوانید به این سؤالات ساده پاسخ دهید راهی برای حرکت در جهت صحیح یافته‌اید و در مسیری که پیش‌رو دارید به موفقیتی تضمینی خواهید رسید و می‌توانید در مواجهه با نوسانات کوتاه‌مدت در عملکردهای مالی از تغییر جهت‌های از هم گسیخته اجتناب کنید.

 

جیم ووماک

 

کتاب های مرتبط با این مقاله: