احترام به کارکنان در توليد ناب

طی سالیان گذشته من از شرکت‌های بسیاری بازدید کرده‌ام که احترام به کارکنان را مهم‌ترین فلسفه کسب و کار خود قرار داده بودند. من این سوال ساده را از بسیاری از مدیران این شرکت‌ها پرسیده‌ام: “چگونه احترام به کارکنان را در عمل به ایشان نشان می‌دهید.” و پاسخی که همواره شنیده‌ام این بوده است: با کارمندان باید خوب رفتار کرد، برای ایشان اهداف مشخصی تعیین کرد، به ایشان اعتماد کرد تا بتوانند به بهترین روش به این اهداف دست یابند و در مقابل نتایج جوابگو باشند. برای مثال، ما افراد باهوش را استخدام می‌کنیم و به آن‌ها میدان می‌دهیم که هر طور می‌خواهند عمل کنند چون به آن‌ها اعتماد داریم و حمایت‌شان می‌کنیم تا در مقابل ارزیابی عملکرد خود پاسخگو باشند.” این است معنای احترام به کارکنان در نزد این شرکت‌ها!

از آنجا که احترام به کارکنان یکی از ستون‌های تویوتا است؛ تصمیم گرفتم از بهترین مدیران آن بپرسم چگونه این احترام را نشان می‌دهند. پاسخی که شنیدم به میزان قابل توجهی با آنچه که از بسیاری از دیگر شرکت‌ها شنیده‌ام متفاوت بوده است. پاسخ مدیران تویوتا این است:

در تویوتا مدیران کار را با پرسیدن این پرسش از کارمندان خود آغاز می‌کنند: در کاری که انجام می‌دهند با چه مشکلی مواجه هستند؟ سپس آن‌ها پاسخ کارمندان خود را به چالش می‌کشند و باب گفتگو برای جستجوی مشکل واقعی را می‌گشایند (مشکل به ندرت آن چیزی است که به ظاهر پیدا است).

سپس مدیران، پرسش دیگری را مطرح می‌کنند: ریشه بروز مشکل چیست؟ در اينجا ایشان به تبادل نظر درباره ریشه‌های مشکل می‌پردازند (یک تبادل نظر واقعی مستلزم جمع‌آوری مدارک و شواهد در گمبا توسط کارکنان است. گمبا جایی است که ارزش واقعی برای مشتری آفريده می‌شود).

و در ادامه این پرسش را مطرح می‌کنند: برای حل مشکل چه باید کرد؟ و از کارمندان می‌پرسند که چرا ایشان این یا آن راه‌حل مشخص را برگزیده‌اند؟ ( این کار عموماً مستلزم جستجوی مجموعه راه‌حل‌ها به جای یک راه‌حل و گردآوری مدارک بیش‌‌تری است.)

سپس مدیران و کارکنان به بررسی پرسش دیگری مبادرت می‌ورزند: از کجا خواهیم دانست که مشکل حل شده است؟ این امر مستلزم صرف زمان بیش‌تری برای تبادل نظر بر روی بهترین شاخص‌ها است.

نهایتاً پس از موافقت روی مناسب‌ترین معیار موفقیت؛ کارمندان به پیاده‌سازی راه‌حل اقدام می‌کنند.

برای خیلی از ما این به معنای احترام به کارکنان نیست چون مدیران نمی‌گویند “من به شما احترام می‌گذارم پس اطمینان دارم شما قادر به حل این مشکل هستید و به سلیقه و روش خودتان مشکل را رفع کنید.” در این شیوه، مدیر یک تشویق‌کننده صرف نیست که بگوید”خیلی خوب بود، عالی است!” در عوض مدیر همراه کارمندان مسیر حل مشکل را طی می‌کند، از آن‌ها می‌خواهد بیش‌تر بیاندیشند، اطلاعات بیش‌تری گردآورند و بحث و بررسی بیش‌تری انجام دهند. البته کارمندان عموماً ترجیح می‌دهند راه‌حل خود را سریعاً اجرا کنند.

به مرور زمان فهمیدم فرآیند حل مسئله بالاترین شکل احترام است. مدیر در عمل به کارمندان نشان می‌دهد که نمی‌تواند به تنهایی مسئله را حل کند چون به اندازه کافی به مشکل نزديک نیست و درک درستی از مشکل ندارد. او به دانش و از خودگذشتگی کارمندان برای یافتن بهترین پاسخ، صمیمانه احترام می‌گذارد، اما کارمندان هم نمی‌توانند به تنهایی مشکل را حل کنند، زیرا بیش از حد بدان نزديکند که بتوانند مشکل را از بیرون ببینند. تنها با نشان دادن احترام متقابل بين مدیر و کارکنان و درک نقش و مقام یکدیگر است که مشکلات حل می‌شوند، کار، رضایت بخش‌تر می‌شود و عملکرد سازمان به سطح بالاتری سوق می‌یابد.

اخیراً دو مرکز توزیع کالا در یک شهر را بازدید کردم که هر دو به مشتریان خود، خدمات مشابهی ارائه می‌کنند. در مسیر جریان ارزش‌ پیمایی از این دو مرکز توزیع، به طرز شگفت‌آوری به مثال روشنی از تفاوت میان دو شیوه احترام به کارکنان برخوردم.

در اولی، مدیریت بر کنترل کارکنان بر اساس شاخص‌های فردی متمرکز بود. به کارکنان گفته می‌شد باید مقدار کار مشخص شده را با آزادی عمل بسیار قابل توجهی انجام دهند. آنها در پایان روز، هفته، ماه و فصل مورد ارزیابی قرار می‌گرفتند تا معلوم شود آیا به نتیجه مطلوب دست یافته‌اند یا نه. اطلاعات توسط یک سیستم ردیابی کامپیوتری جمع‌آوری می‌شد. مدیران خط مقدم، به شدت درگیر انجام کارها در چارچوب مشکلات موجود بودند اما هیچ‌کدام درصدد حل این مشکلات به طور ریشه‌ای، با همکاری کارکنان و به طور منظم و سیستماتیک نبودند. این وظیفه‌ سنگین بر عهده مدیران ارشد و کارکنان متخصص بود آن هم در محدودیت زمانی‌ای که داشتند و معمولاً بدون درگیر کردن کارکنان خط تولید.

در دومی، مديران با همکاری کارکنان برای هر وظيفه‌اي يک استاندارد کاری تدوين کرده و يک شيوه کنترل ديداری همراه با برد بررسی وضعيت، تدارک ديده بودند. بنابراین هر کسی می‌توانست ببيند ديگران چگونه کار خود را پيش می‌برند. چون شرايط داخلی هر فرآيند کاملاً برای همگان قابل مشاهده بود کارکنان می‌توانستند برای رفع مشکلات به يکديگر کمک کنند. همچنين به دليل اعمال دقيق استانداردها، فرآيندها کاملاً با ثبات بودند. در نتیجه مديران بخش مهمی از انرژی خود را صرف حل مشکلات می‌کردند کاری که با بحث و گفتگو با کارکنان برای شناسايي ريشه مشکلات و يافتن راه‌حل‌های پايدار انجام می‌دادند. در واقع تمام کارکنان، چهار ساعت از ساعات کار موظف هفتگی خود را صرف عمليات بهبود می‌کردند.

نتيجه چه بود؟ هر دو شرکت در يک شهر بودند و کارکنانی با سطح تحصيلات مشابه داشتند و تقريباً حقوق برابر می‌پرداختند. اما در شرکت اول، چرخش سالانه کارکنان 70 درصد و چرخش سالانه مديران بسيار بالا بود ( منظور از چرخش سالانه نيروی کار، تعدادی است که در هر سال از شرکت رفته و بايد جايگزين شوند). در همين زمان، در شرکت دوم، چرخش نيروی کار 1 درصد بوده و مديران اصلاً تعويض نمی‌شدند. وقتی من از کارکنان شرکت دوم پرسيدم که چرا اينقدر چرخش نيروی کار در شرکت پايين است آنها پاسخ ساده زير را مطرح کردند: “معلوم است، کار در اين شرکت هم ساده و هم چالش بر انگيز است، چون ما همواره بر اساس روشی قابل درک برای همگان در حال حل مشکلات بوده و همچنين همه به نقش و مقام یکدیگر احترام می‌گذاريم.”

تفاوت‌های ميان دو شرکت باز هم ادامه دارد: بر اساس برآورد مقدماتی من، بهره‌وری نيروی کار در شرکت دوم با وجود پايين‌تر بودن سطح خودکارسازی، دو برابر شرکت اول بود. بخشی از اين تفاوت به دليل تعويض دائم کارکنان، در شرکت اول بود که باعث می‌شد وقت زيادی صرف آموزش کارکنان جديد ‌شود اما در شرکت دوم وقتی برای اين کار صرف نمی‌شود. در شرکت دوم تمام کارکنان با تجربه بوده و در بالاترين نقطه از منحنی یادگيری قرار داشتند. همچنين در شرکت دوم، بخش مهمی از سؤتفاهمات مربوط به اينکه چه کاری بايد انجام شود و کل دوباره‌کاری‌ها حذف شده بود.

در نهايت، در شرکت دوم با حذف دوباره‌کاری‌ها مشتريان از کيفيت محصولات راضی‌تر بودند. همچنين حجم موجودی‌های ذخيره در آن بسيار کم‌تر بود.

من مطمئن هستم که اکنون شما می‌دانيد کدام شرکت جزء تأمين‌کنندگان تويوتا بوده و کدام متعلق به يک خودروساز توليد انبوهی است که شيوه مديريت آن دستوری و کنترل کننده بوده و در آن حداقل گفتگوی مورد نياز برای بهبود شيوه کار کارکنان انجام می‌شود.

و مطمئن هستم که همه ما می‌خواهیم به کارکنان خود احترام بگذاریم. اما چالش واقعی اين است که در يک محيط ناب شده، همه بايد بتوانيم به شکل تکامل يافته تويوتا از احترام متقابل ميان کارکنان و مديران دست يابيم تا تمام سازمان‌ها بتوانند به سمت شيوه جديدی از حل مشکلات، رهسپار شوند.

جيمز پی. ووماک – بنيانگذار و مدير مؤسسه ناب جهانی

ترجمه فرح رادنژاد

برگرفته از موسسه Lean Enterprise

بیشتر بدانید: تولید ناب چیست؟ با اصول و مزایای تولید ناب آشنا شوید.