کارکنان یا سیستم‌ها: چالش‌های مدیریتی در سازمان‌ها

پرسیدن بهتر است یا حدس زدن؟ پاسخ ناب به یک چالش مدیریتی

چندی پیش، مدیر عامل شرکتی به من گفت که ایرادی که مدیران ارشد شرکت به او می‌گیرند این است که او در مورد افراد، انگیزه‌هایشان و عکس‌العمل‌های آن‌ها حدس می‌زند به جای آن‌که مستقیماً از آن‌ها سوال کند. این صحبت فکر مرا به خود مشغول کرد. از منظر روانشناختی، ذهن انسان مدام در حال تجزیه و تحلیل داده‌های دریافتی، قضاوت، حدس و پیش‌بینی است. بنابراین، آیا اساساً چنین نقدی وارد است؟ آیا این انتقاد مثبت و سازنده‌ای است؟ آیا راه‌حل جایگزین، یعنی سوال کردن مستقیم از کارکنان، راهکار موثری است؟

برای یافتن پاسخ، ابتدا یک سناریو را با هم بررسی می‌کنیم، سپس رویکرد ناب به موضوع را ارائه داده و در نهایت به پرسش‌های بالا بازمی‌گردیم.

سناریو: نمونه‌ای از چالش‌های مدیریتی

در جلسه بررسی پیشرفت پروژه TPM یک شرکت، مدیر نِت ادعا کرد که تمام کارها را صد در صد انجام داده است. مربی ناب از صاحب پروژه پرسید: «آیا دستورالعمل‌ها و موارد انجام شده مورد تایید شما است؟» صاحب پروژه پاسخ داد: «خیر» و شروع به توضیح مواردی کرد که نیاز به اصلاح داشتند و مشکلاتی که ممکن بود پیش بیاید. مربی ناب از مدیر نت خواست مستندات کارهایش را ارائه دهد، اما او گفت که نیاورده و بعضی از آن‌ها را به دفتر پیشبرد ناب تحویل داده است.

پس از اتلاف وقت زیاد، بخشی از کارهایی که انجام داده بود توسط دفتر پیشبرد ناب، پرینت گرفته شد و به دست مربی رسید. پس از بررسی، مربی ناب تشخیص داد که در بهترین حالت و با ارفاق زیاد، فقط 20 درصد از کار انجام شده است که آن هم ایراداتی داشت که باید اصلاح می‌شد.

زمانی که صاحب پروژه مسائل را توضیح می‌داد، مدیر نت با موبایلش صحبت می‌کرد. وقتی مربی ناب برای رفع ایرادات به او راهکار نشان می‌داد، او با تمسخر نگاه می‌کرد و پوزخند می‌زد. مدیر دفتر پیشبرد ناب از او پرسید: «چرا فقط 20 درصد از کارها انجام شده و علت این همه تاخیر در پروژه‌های شما چیست؟» او که گویی اصلاً در جلسه حضور نداشت، از تکه کلام همیشگی‌اش استفاده کرد و گفت: «من توضیح می‌دهم…». اما توضیح قابل قبولی ارائه نداد و بعد هم به دلیل شرکت در جلسه‌ای که اولویت او و شرکت نبود، جلسه ناب را ترک کرد.

در جلسه مذکور، علت تاخیرش را این‌طور توضیح داده بود که جلسات ناب وقت ما را تلف می‌کند و هیچ نتیجه‌ای ندارد. او با وارونه نمایش دادن اتفاقات جلسه ناب و بدگویی از مربی ناب، به مقاومت‌های دیگر مدیران و کارکنان حاضر در جلسه نسبت به ناب دامن زد.

تجزیه و تحلیل سناریو

اگر شما جای مربی ناب بودید، در مقابل تمام این علائم آشکار و مخالفت‌های پیدا و پنهان چه می‌کردید؟ شاید راحت‌ترین کار این باشد که طی یک تماس با مدیرعامل و شرح اتفاقات، به او گفته شود که کار پیش نمی‌رود و مدیر نِت تصمیم به همکاری ندارد.

• آیا می‌شود گفت بازخورد به مدیریت در این لحظه، حدس و گمان است؟
• آیا می‌شود گفت مربی و تیم بهبود، نسبت به مدیر نِت و انگیزه‌اش اشتباه کرده‌اند؟
• آیا وقتی مستقیم از او سوال شد، به رفع مشکل کمک کرد؟
• آیا پاسخ شفاف و روشنی داد؟

آنچه جای تامل دارد این است که روشِ درستِ دادن گزارش در مورد عملکرد یک واحد یا یک تیم چیست؟ داده‌های چنین گزارشی چگونه و از کجا باید استخراج شود. وقتی بدون اطلاعات قابل استناد در جلسه‌ای حاضر شویم، حتی اگر تشخیص‌مان درست هم باشد، در حکم حرفی است که فقط شنیده می‌شود و شاید هم به غُر زدن، بدبینی یا بدخواهی تعبیر شود.

رویکرد ناب: شفاف‌سازی و پاسخگویی

راهکار ناب، ایجاد ساختاری بر پایه پاسخگویی، مستندسازی و شفاف‌سازی است. وقتی از افراد سوال می‌شود، دو اتفاق می‌افتد که هر دو ناکارآمد هستند:

1. حالت تدافعی: فرد در حالت تدافعی قرار می‌گیرد و شروع به توجیه عملکردش می‌کند.
2. نبود مستندات: به دلیل نبود مستنداتِ درست، نمی‌شود به یک تصمیم درست و مورد توافق تیم دست یافت.

یکی از بهترین ابزارهای ناب برای شفاف‌سازی، برد اعلان مشکل است. از داده‌های برد‌های اعلان مشکلِ پروژه‌ای، تولیدی یا فردی، و تجزیه و تحلیل آن‌ها اطلاعاتی استخراج می‌شود که صحت آن‌ها بی‌تردید قابل اثبات و معتبر است. با ریشه‌یابی علل تاخیرها و ارزیابی کارهای انجام شده یا نشده در برد اعلان مشکل و یافتن علت آن‌ها از طریق برگزاری جلسات تیمی و استفاده از تکنیک‌های حل مسئله، نه تنها مشکلات آشکار و علنی می‌شوند، بلکه با توجه به فراوانی یا ارزش‌گذاری مالی که دارند، پروژه‌های بهبود تعریف و اولویت‌بندی می‌شوند.

با وجود مستندات درست و اطلاعات صحیح، نه نیاز به سوال کردن از فرد است و نه لازم است که مدیریت چیزی را حدس بزند. رسیدن به این سطح از شفاف‌سازی در یک سازمان، نیازمند یک ساختار است. ساختاری که در آن، همه کارکنان موظف هستند برد اعلان مشکل را پس از پایان هر پیچ کاری پُر کنند. و این درک در کارکنان ایجاد شود که پُر کردن برد اعلان مشکل، یک کار اضافه نیست، بلکه ادامه وظیفه‌ای است که برعهده دارند و اگر برد به موقع پُر نشود به این معنی است که کارشان را کامل نکرده‌اند.

مهم‌ترین عامل در حفظ و تثبیت چنین ساختاری، ممیزی‌ها هستند که باید به طور دائم و در سطوح مختلف انجام شوند. مدیران به خصوص مدیران ارشد باید بدانند که آن‌ها استثنا نیستند. و وقتی سازمان‌شان موفق است که آن‌ها هم برد اعلان مشکل فردی خود را پُر کرده و تجزیه تحلیل کنند و هم‌زمان ممیزی‌های روتین یا ماهانه‌ای را که بر عهده‌شان گذاشته شده انجام دهند. خلاصه آن‌که تمام کارکنان، مدیران میانی، مدیران ارشد و حتی مدیر عامل باید در قبال برد اعلان مشکل خود و اطلاعات برآمده از آن، پاسخگو باشند.

جمع‌بندی: بازگشت به ابتدای داستان

بازگردیم به ابتدای متن و انتقادی که به آن مدیرعامل شده بود. وقتی در شرکتی؛ از طریق ابزارهای درست، شفاف‌سازی، حاکم نیست، مدیریت جز حدس زدن یا قضاوت کردن، چه کاری می‌تواند بکند؟ آیا ایراد گرفته شده، واقعاً در مورد شخص –در اینجا مدیرعامل- است؟

از نگاه ناب، اگر انتقادی هم باشد این است که مدیریت نتوانسته سیستمی ایجاد کند که مبتنی بر شفاف‌سازی باشد. البته این نقد بر مدیران ارشد هم وارد است که حمایت‌های لازم برای ایجاد چنین سیستم و ساختاری را نکرده‌اند و با گرفتن این ایراد، به واقع توپ را به زمین مدیریت انداخته‌اند و به جای تشویق او برای استفاده عملی از ابزارهای ناب، او را به سمت راه‌حل‌های ناکارآمدی همچون سوال کردن مستقیم از افراد و برگزاری جلسات شفاهی طولانی بدون ارائه مستنداتی که صحت و سقم آن‌ها مورد تایید باشد، سوق داده‌اند که خود منشأ بسیاری از تعارضات در شرکت شده است.

و در نهایت این نقد بر دفتر پیشبرد ناب وارد است زیرا یکی از وظایف این دفتر ارائه گزارشات واقعی بر پایه مستندات از عملکرد تیم‌های بهبود و پیشرفت پروژه‌ها است تا مدیریت بتواند بر اساس اطلاعات درست، تصمیماتی بگیرد که از صحت آن‌ها مطمئن است.

کلام آخر: تفاوت دانستن و عمل کردن به ناب

تفاوت «دانستن» ناب و ناب «فکر کردن» از زمین تا آسمان است. خیلی از ما تئوری ناب را می‌دانیم اما خبر بد این است که دانستن تئوری‌های ناب اصلاً کافی نیست. تنها چیزی که سبب می‌شود ناب فکر کنیم و ساختار ذهن‌مان بر اساس آموزه‌های ناب تغییر کند این است که به اصول آن عمل کنیم.

مریم دربندی