داستان دو سيستم کسب و کار

سال‌ها قبل دان جونز و من دو سيستم کسب و کار متضاد را شرح داديم: انبوه و ناب؛ و دو سازمان‌ را مورد بررسی قرار دادیم جنرال موتورز که با روش تولید انبوهی مدیریت می‌شود و تويوتا که از تفکر ناب و تکنیک‌های تولید ناب استفاده می‌کند. ما براي اولی، مشکلات وخيم و براي دومی، دورنمايی روشن پيش‌بينی کرديم. حق با ما بود. تويوتا موفق شد در سال 2006 جنرال موتورز، بزرگ‌ترين و موفق‌ترين شرکت خودروسازی جهان را پس از يک تعقيب و گريز 55 ساله، پشت سر بگذارد.

از اين اتفاق چه درسی می‌توان آموخت؟

درس اول: هزينه‌های بالا‌ی جی ام (جنرال موتورز) باعث شکست آن شد.

درس دوم: تويوتا پيروز شد چون سيستم کسب و کارش برتر است.

مقايسه سيستم‌های کسب و کار «انبوه» و «ناب»

بيایيد ادعای فوق را از طريق مقايسه سيستم‌های کسب و کار «انبوه» و «ناب»، مورد بررسی و ارزيابی قرار دهيم. اين مقايسه در 5 وجه و مولفه زير صورت می‌گيرد:

1)تمرکز مديريت

2)فرايند تکوين محصول

3)فرايند مديريت تأمين

4)فرايند توليد، لجستيک و پشتيباني

5)فرايند مديريت مشتری

حال به‌طور مختصر به هر یک از این مولفه‌ها می‌پردازیم:

تمرکز مديريت

تمرکز رهبران ارشد هر يک از اين دو سازمان بر چه چيزی است؟ در جی ام، تمرکز هميشه بر «ارقام» است، شاخص‌های عملکرد مالی بخش‌‌ها و کارکردهای مجزا، چيزی که توسط آلفرد اسلون در سپتامبر 1920 پايه‌گذاری شد. در تويوتا، تمرکز هميشه بر فرايندهای ارزش آفرين اصلی و چگونگی بهبود آن‌ها است. در جی ام، مديران حوزه اختيارات خودشان را دارند، جايی که ارقام را براي موفق شدن می‌سازند. در تويوتا، مديران، مسئوليت حل مشکلات فرايندها را به عهده می‌گيرند.

تکوين محصول

در جی ام، مهندس‌های ارشد با جستجو در شمار زيادی از گزارشات مستقيم، به سرعت بهترين طرح را تعيين و آن را از طريق طراحی اوليه فريبنده اثبات ‌می‌کنند در حالی‌که طرح‌های اوليه سريع فقط براي طرح‌هاي بی‌نقص است و واقعیت این است که هیچ طرحی بی‌نقص نیست. در تويوتا، سر مهندس، به کمک طراحی هم‌زمان مجموعه محور، فرايند تکوين را به تولید و مشتری مرتبط و متصل می‌کند.
تویوتا، در آمريکا، يک صرفه‌جويی 2500 دلاري به ازای معامله هر ماشين بيشتر از جی ام دارد، این رقم بسیار بزرگ‌تر از شکاف بين هزينه‌های توليد در این دو کارخانه است و بخش زیادی از آن به زمان و چگونگی تکوین محصول در این کارخانه برمی‌گردد. تويوتا به دنبال راهی است که مدت زمان بین طرح ثبيت شده تا ورود به بازار محصولاتش را به يک سال برساند که در اين صورت جی‌ام را با فاصله‌ای بس بعيد پشت سر می‌گذارد.

مديريت تأمين

در حال حاضر، تأمين‌کنندگان هر دو شرکت برون منبعی هستند. در جی ام، تعداد زيادی تأمين‌کننده برای بستن قراردادهای کوتاه‌مدت بايد با هم رقابت کنند. هدف مديران تأمين از ایجاد چنین رقابتی، کاهش قيمت‌ها و هم‌زمان دستيابی به اهداف کيفی، تحويل به موقع و تکنولوژیک است. در تويوتا، برای هر خانواده محصول، تعداد کمی از تأمين‌کنندگان بايد برای کاهش هزينه‌های مشترک و بهبود کيفيت با هم مشارکت کنند. هدف مديران تأمين، کاهش هزينه‌های مشترک و هم‌زمان دستيابی به اهداف کيفی، تحويل به موقع، تکنولوژیک و حفظ حاشيه‌ سود تأمين‌کننده از طريق بهبود فرايندهای طراحی و توليد است.

تأمين‌کنندگان جی ام، در بين شرکت‌های مطلوب برای کار، پايين‌ترین رتبه را به جی ام دادند و تکنولوژی جديد آن را با بی‌ميلی فراهم کردند. تأمين‌کنندگان تويوتا، آن را به عنوان بهترين شرکت برای کار رتبه‌بندی کردند و مشتاقانه تکنولوژی جديد مورد نيازش را فراهم کردند. تأمين‌کنندگان تویوتا معتقدند کار برای تويوتا سخت است اما در بلندمدت تجربه بهتری است.

توليد

هدف تويوتا آفرينش يک فرايند کامل در تمامی جنبه‌های کسب و کارش است. فرايند کامل، فرايندی است که هر گام آن واجد مشخصات زير باشد: ارزشمند باشد، توانمند باشد، همواره آماده باشد، بسنده باشد، انعطاف‌پذير باشد. تمامی گام‌های فوق توسط پنج اصل تفکر ناب به خصوص اصول حرکت، کشش و همواری متحقق می‌شود. در شرکت‌های تولید انبوهی، نبود گام‌های فوق هزینه‌های بالایی را به شرکت تحمیل می‌کند که خودبه خود باعث بالا رفتن قیمت تمام شده و کاهش سود می‌شود. هزینه‌هایی از جمله هزينه‌های لجستيک و انبارداری برای محصولات تمام شده که بيش از نياز ساخته شده‌اند، هزینه‌های قطعات در جریان ساخت که نه مواد اولیه هستند و نه محصول نهایی، هزينه‌های کيفيت مانند ضایعات، دوباره‌کاری‌ها و … .

مديريت مشتری

در الگوی مصرف انبوه: رابطه خریداران با محصولات مبتنی بر پيش‌بينی است، یعنی محصول توليد می‌شود سپس مراکز فروش مانند نمایندگی‌ها موظف ‌می‌شوند که بدون توجه به نياز واقعي مشتري، آن‌ها را متقاعد کنند که آنچه می‌خواهند همان چيزی است که از قبل ساخته شده است. در ژاپن، رابطه تويوتا با مشتری‌هایش مبتنی بر مشارکت است یعنی طرح‌های پیشنهادی برای خودروهای آینده ابتدا مورد نظرخواهی مشتری‌ها قرار می‌گیرد و با توجه به بازخورد مشتری‌ها، برای تولید آن محصول در آینده برنامه‌ریزی می‌کنند. اما در نقاط ديگر جهان، تويوتا، در خصوص مشتريان، خود را با الگوی مصرف انبوه رايج (مانند الگوي جی ام) وفق داده است. در واقع، آخرين مولفه کسب و کار ناب به دست فراموشی سپرده شده است! اين يک فرصت بزرگ برای توليدکنندگان است.

راه‌حل‌های ناب

در اقتصاد کنونی، اکثر مشتريان بيش از آن‌که فقط به دنبال خرید محصولی باشند به دنبال حل مشکلات‌شان هستند. اصلی‌ترین مشکلات مشتريان شامل ايمنی، حمايت توسط شرکت پس از خرید محصول، مديريت مالی نقدینگی با خرید محصولی با کیفیت و قیمت مناسب، و تحویل به موقع است.
از طريق کاربرد فرايند تفکر ناب در فرايندهای تولید، برنامه‌ریزی، تامین و سایر واحدهای پشتیبانی، دستيابی به رضایت مشتری و حل مشکلات او به آسانی امکان‌پذير است زیرا با پیاده‌سازی ناب زمان انتظار مشتری برای گرفتن محصول کوتاه می‌شود، ارائه خدمات به مشتری سریع‌تر و با کیفیت‌تر می‌شود، هزينه‌های تأمين و تولید به طرز چشم‌گیری کاهش می‌یابد.

اکنون، سوال مهم این است که آينده شرکت‌ شما چيست؟ به اين سوال تنها از طريق پاسخ به پرسشی ديگر می‌توان جواب داد: سيستمی که در کسب و کارتان به کار خواهيد گرفت کدام است؟ ناب يا انبوه؟ تويوتا يا جی ام؟ و آيا می‌توانيد برای حل مشکلات مشتری با ارائه خدمات مقرون به صرفه، آخرين مولفه سيستم کسب و کار ناب را به کار بنديد؟

اگر شرکت‌ شما، خود را گرفتار روش‌های انبوهی کند مجبور خواهید بود تمام هزینه‌های گفته شده را یا خودتان تقبل کنید که در نتیجه سودتان حداقل می‌شود یا محصول را گران‌تر یا با کیفیت پایین‌ بفروشید که مشتری ناراضی می‌شود؛ البته نتیجه هر دو یکی است. اما اگر سيستم کسب و کار ناب را بپذيرید با شناسایی اتلاف‌ها و حل ریشه‌ای آن‌ها به کمک اصول تفکر ناب خواهید توانست همان محصول را با قیمت تمام شده کمتر برای شرکت و فروش با قیمت رقابتی به مشتری و همچنین سطح بالاتری از خدمات؛ هم مشتری‌ها و هم کارکنان خوشنود داشته باشید. یک معادله برنده- برنده.
و مهم‌تر از همه این‌که انتخاب با خود شما است!

برگرفته از مقاله‌ای با همین عنوان از جيمز پی. ووماک، رئيس موسسه لين اينترپرايز
مریم دربندی